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提升衣柜产品核心竞争力 从生产线上抓起

https://www.biud.com.cn 2011年11月07日12:56 家居装修知识网  

  如何在生产线上培养新的竞争力是每一个企业都必须思考、面对和解决的问题,尤其在全世界的经济低迷期更为重要。

  在近代历史上,丰田汽车公司的崛起正是因为他们在最困难、最落后的时候,看到了隐藏在生产线上的巨大空间和商机,才书写了丰田今天的神话故事,那就是在生产线上培养新的竞争力。

  二战后,日本经济百废待兴,日本政府制定了 “国民收入倍增计划”,把汽车工业作为重点发展的战略性产业,组织产业界人士前往汽车强国美国考察。当时福特公司在底特律的轿车厂每天能生产 7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但是来自丰田公司的代表考察了美国这个厂之后,在考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田的人员所指的是工厂里的各种浪费,包括:残次品,超过需求的超量生产,闲置的商品库存,不必要的工序,人员的不必要调动,商品的不必要运输,各种等待等。正是这些浪费的存在,使得他们看到了“改进的可能”,找到了在生产线上培养新的竞争力的突破口和信心。

  对于衣柜企业来讲,在生产线上培养新的竞争力将为企业在成本、质量、交货期和利润方面带来实实在在的好处,更可以帮助企业培养具有应变能力、解决问题的能力和增强员工的质量意识,从而使企业无论从软件到硬件都具备应对市场变化的核心竞争力。

  通过生产线的优化和改善来提高企业竞争力,不仅仅体现在消灭浪费和获得更大的利润上,其必不可少的作用还表现在通过协调、开发、生产等各个环节之间的相互关系谋求企业综合竞争力的提高,从而具有构筑成功商业模式的能力,是挽救制造业,使其复活的关键。

  1、 衣柜企业生产线的现状与存在的浪费

  衣柜行业中,生产现场管理精湛的企业风毛鳞角,绝大多数企业的产品形象要远好于生产现场,以至于你不会相信那些产品是在这样混乱的环境中生产出来的。因为管理混乱,普遍都存在着制造过多的浪费,存货的浪费,不良重修的浪费,动作的浪费,加工的浪费,等待的浪费,搬运的浪费等。而且浪费之惊人,令人瞠目。

  例如,很多衣柜企业在物料方面、工时方面和设备方面的浪费都是巨大的。例如,在衣柜企业,一般人造板的出材率大多在70-80%,实木的出材率在 50-70%左右,油漆的利用率在50%左右,砂纸的利用率在30-40%左右,设备的利用率在50-70%左右,工时的效率在55%左右。其他的浪费,如库存的浪费,在制品的浪费,返补件的浪费也是非常严重。因此,只有认识浪费,发现浪费和消灭这些浪费,才能真正改善生产线的效率和产品质量,才能使生产线具有竞争力。

  在日文里,浪费,不光是可见的额外付出和多余的部分叫浪费,浪费还带有更深一层的内涵。因为,工作是由一系列的流程或步骤所构成的,从原材料开始,到最终产品或服务为止,在每一个流程,将价值加入产品内,然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源,若不是从事有量意识非常淡薄,生产管理水平很低,同时也反映了该企业在标准化、规范化和精细化管理方面的意识和水平都极其低下。

  质量是企业的生命。丰田是这样认为的,也是这样做的。为此才有了TQC(Total Quality Contral)全员质量管理、JIT(Just In Time)及时化生产以及 TMP(Total Productive Maintenance)全面生产保养等一系列理论和方法。而很多衣柜企业对“质量是企业的生命”的理解大多还停留在口号上,没有落到实处。究其原因,归根结底是企业领导的观念问题。改善本身并不难,难的是从老板到管理层观念的改变。不把质量问题看成是战略问题,不把改善作为战略方针,要取得质量的改善和改善的成果是很困难的。

  2、改善的目标——避免“多余、浪费、不稳” 避免“多余、浪费、不稳”是丰田精益制造的核心思想,也是改善的主要目标。

  1)多余

  西方的经济订货批量(EOQ,早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威尔森分别推出,多年来一直是库存管理的基础)一直是避免多余订货的方法。然而 JIT要求的订货批量比EOQ还小,按理想只订一件。因为:

  (1)批量减少可以给企业带来很多好处,包括减少废品、提高质量、减少返工、迅速反馈误差等,从而引起对时间问题的关注和大大缩短交货时间。

  (2)在EOQ公式中,认为调整/订货费都是一定的,而在精益制造中却认为这些费用是可以不断降低的,因此,保证现吃现做,才能不占用大量的资金,也因此不会采购大量的原辅材料和生产大量的在制品,以免造成各种浪费。而我们的很多老板,对员工工资、培训费、研发费等,往往是算得很精细,但对一定范围的废品和返工却无动于衷,甚至认为是合理存在;对库存、机器调整和其他搬运等费用更是视而不见。其实这些都是一笔很大的,而且是多余的成本。因此,改变对物料采购和生产组织的批量认识,进一步通过供应链管理和技术攻关降低批量,努力做到 “零库存”、“零缺陷”,才能保证“现吃现做” 的原料供应和制作的速度以及灵活性,企业应变市场的能力才能极大提高。

  2)浪费

  衣柜企业的质检员大都按西方的抽样统计原理,允许有一定百分比的废次率(一般允许1%~3% 的次品率)存在,但在日本这些被看作是浪费而不被允许。其核心思想和做法是:

  (1)完全消灭批量(理想情况下),因此没有可供抽样的批量,也没有每批产生百分之几废品率的机会。

  (2)质量管理在源头——工人,而不是质量检验部门。质量都是由工人负责,不用经质检员检测便流到后工序。允许1%~3%缺陷存在的思想和做法是错误的。这意味着,要想用100%的合格品交货,生产数量就一定要大于订单数量,多做的产品不仅影响生产进度,还会增加成本,减少利润,降低员工的质量意识。

  3)不稳

  我们的大多数企业几乎在每一个工序点都有存储区,用于防止生产不稳造成的波动。如某衣柜企业,一个月生产700万左右的产品,在制品至少有 700万至900万元人民币,生产面积1万多平方米。对于板式衣柜企业来说,设备占用的面积也就是五分之二左右,大多数面积都被在制品所占。该企业负责生产的主管说,只有在现场保证以上数量的在制品,才能生产出700万左右的成品,他认为这是正常的,也是应该的。正是管理人员这种不正确的思维,使企业的现场问题越来越严重。然而在JIT 里,这种做法和思想都是不允许的。精益制造的解决办法是——去掉库存,暴露不稳,从而消除不稳的原因。

  避免“多余、浪费、不稳”,这些朴素的思想和方法帮助日本成就了制造强国,被实践检验是正确有效的。因此,值得在此提<出,并希望大家能不断改变观念,并在生产中努力避免“多余、浪费和不稳”,从而取得改善胜利。

  3 结语

  通过生产线的优化和改善来提高企业竞争力,不仅仅体现在消灭浪费和获得更大的利润上,其必不可少的作用还表现在通过协调、开发、生产等各个环节之间的相互关系谋求企业综合竞争力的提高,从而具有构筑成功商业模式的能力,是挽救制造业,使其复活的关键。因此,生产线的变革不仅仅是站在生产的立场上,而是要站在全局的立场上进行。在“供大于求的时代”和“价值观变化很快的时代”,只有以正确把握市场需求为重点来进行生产线的变革,力求做到企业无界线,把与商品有关的从上游到下游的所有企业作为对象,致力于提高生产效率,能做到与市场相适应,才能获得利益最大化。

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