首页 > 装修资讯 > 房地产倒塌前万科打算造一张什么样船票？

房地产倒塌前万科打算造一张什么样船票？

https://www.biud.com.cn 2015年04月01日10:23 家居装修知识网

十年后，万科将不再是之前的那个万科。

如果说远洋要用五年来完成新战略的转型，那么万科计划用十年。3月31日，万科地产召开了2014年报发布会。尽管，在一众人看来，万科的此次发布会并没有太多新意，转型配套服务商、考察互联网企业、合伙人制度、毛大庆等人才流失等都在全年刷屏地产圈，但是在房地产风光已逝的情况下，这位地产大哥的所想、所言，及接下来十年的长远计划都会直接影响整个房地产的地产表情。

地产财富会分析整理有用观点如下，希望给地产界一些参考：

1、十年后必须完成转型。

万科认为十年内发生房价断崖式下跌，地产泡沫破灭的可能性基本不会（十年后就不敢说了），因此万科内部一项“军令状”任务，那就是必须在十年后完成转型，而这之前，将继续以住宅作为整个集团支撑。

在发布会上，万科地产总裁郁亮提到，这十年，万科必须找到新的增长点，而这个增长点必须不再住宅和传统商办里，而在于三方面。这三方面说起来简单，包括体验地产（度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业），产业地产（创业产业园、物流地产）和地产延伸业务（物业服务、装修与智能家居）。

这些新业务在十年后，与老业务的占比将完成到1:1。

在发布会上，万科尤其提到最近毛大庆新加入的创客。万科认为，在产业地产方面，未来20年中国经济主要推动力会是创客、小微企业创业，为他们提供创业场所将是一个蓬勃需求，尤其是随着商场没落，物流地产将成为一个对冲的产品，电商需要有更高效率、更大面积的物流地产。但是中国目前的物流地产还处于萌芽状态，中国目前现存的物流地产基本上都是所谓的农民仓，就是在农民房、老的工业区里。

2、做财务性公司，接下来很多公司将会成为万科的“口中食”。

确实，万科在2014年底不差钱。根据年报，万科不仅经营性现金流增值417亿，同比增加20倍，而且手持现金有627.2亿，短期借款有息负债228.3亿元，净负债率（有息负债减去货币资金，除以净资产）仅为5.4%，而行业的净负债率平均水平为40%。

用郁亮的话说，钱多就是任性一点。对于万科，之所以保留如此多现金还有一个原因，就是万科在寻求投资机会。郁亮发现现在不少企业、发展商可能并不想再做下去了，这个时候万科有钱就有很多投资机会。

“一手市场现在看起来地价没有下来的迹象，但是二手的地这种机会还是蛮多的，我们有钱就可以有更多这样的机会做这样的安排。”

3、“合伙人制度”主要不是让员工用来赚钱的，90%项目将实现跟投。

一直以来，万科的“合伙人制度”和“跟投制度”都是饱受争议。按照郁亮的计划，今后万科的项目90%将实现跟投，尤其是新业务将全部实现跟投。

目前，万科的合作人制度是两方面，一是公司层面的合伙人入股，二是项目层面的跟投。万科在年报发布会上给出的说法是：“从跟投的实施情况来看，员工认购踊跃。截止2015年3月25日，万科共有4837人参与跟投，占全公司地产编制人员的68%。”

但在实际上，关于万科合伙人制度的内部评价却并不积极，据消息称，实行合伙人制度给万科员工带来的薪酬变化，有缩水的迹象。对此，郁亮回应称，万科实现合伙人制度主要不是为了让员工挣钱，而是为了是鼓励员工一条心，实现共创、共担，“如果完不成某些设定的目标因此没有奖金，所有合伙人对此都心甘情愿接受这个处罚。”

郁亮回答记者的提问

现场提问：昨天出来的新政，很多人认为这是楼市大利好，甚至有人认为会让楼市重到黄金时代，这个政策会不会让某些开发商改变对黄金时代的看法？

郁亮：任何政策改变不了趋势，从黄金时代到白银时代这是市场发展趋势，而政策对市场健康发展会起到至关重要作用，但是本身并不改变趋势。中国黄金到白银时代是市场趋势发展的必然阶段，不会因为我们政策调整而改变这个判断。我们欢迎任何对房地产健康发展有利的事情，但是同样深信不疑房地产白银时代已经来临。

现场提问：刚才万科提到物流地产未来迎来爆发式增长，万科未来三到五年物流地产方面的规划布局是怎样？产业地产比重会大概占多少？

郁亮：我们现在是转型之初，很多时候我们会从0到1，而不是1到10，更不是10到100这个过程。找到1之后，我们在1的基础上复制到10，看看能不能复制出来。到10下面是稳健发展的问题，到100。所以今天难以描述一定说三年之内必须到一个什么比重，这是解决10以后的问题，而今天对转型之初的万科而言，这三年主要任务是找到1，从0到1的过程。所以我们现在并没有一个比例上的规划。因为我们不知道哪个业务最终会脱颖而出，最终能够成为市场所需要。三年之后相信可以看到万科1是什么，有了1之后，未来实施什么就很清楚。

现场提问：如果没有完成今年目标，管理层就没有预期。如何来平衡这两者之间，公司是怎么考虑？

郁亮：对万科管理团队而言，我们应该承担整个集团健康发展重责，当然我们内部会时不时设定一些工作要求和目标，以此来明确大家基本认识，来共同努力去实现这样的目标。我们合伙制度是鼓励一条心一起努力工作，好好做下去。今天万科发展需要各方面助力。我们需要不断提高对经营管理要求，来不断提高自己的能力，这样才能在未来保持一个竞争力。我们无论是跟投计划、持股计划还是事业合伙人计划，都是对万科经营管理团队包括骨干员工一个提升自己竞争能力的方法，是一个公司重要发展机制，也是彼此来实现共创、共担、共享一个机制，如果完不成某些设定的目标因此没有奖金，所有合伙人对此都心甘情愿接受这个处罚，我们这方面没有任何怨言。在事业合伙人时代跟过去比起来，会更加坚定一些。

现场提问：去年万科的现金流比较良好，今年万科有什么投资方向？

郁亮：我们一不小心钱多了一点，钱多就是任性一点。去年我们2000亿回款目标，其实也是压力挺大的。第四季度金融政策才放松一点，前面9个月非常严格。当然我们今年也提议多分红，又提高5个点分红比例。董事会上也说有些资金我们可以做一些短期安排，提高资金使用效率等等。我们保留那么多现金还有一个原因，就是我们在寻求投资机会。我发现不少企业、发展商可能并不想再做下去了，这个时候我们有钱就有很多投资机会。一手市场现在看起来地价没有下来的迹象，但是二手的地这种机会还是蛮多的，我们有钱就可以有更多这样的机会做这样的安排。

现场提问：月底万科合伙人有过两次高位增持，购买力度、购买价格都是最大一次，这次增持基于什么信心？公司接下来还有什么动作？国家互联网+、工业4.0战略之下，万科有什么战略部署？包括机器人造房这些万科的尝试上，有没有可能会重构行业？

谭华杰：我们是委托给第三方，具体买入时间点、买入数量、买入价格都是由第三方确定。为什么在那段时间增持，一个原因是因为虽然从规则角度来看，我们合伙人持股计划的钱并不需要遵守定期报告之前禁止买卖的规定，但是我们自愿尽可能按照这个东西要求自己。所以一般来说我们给第三方要求，除非有特殊原因，否则的话在年报前两个月、季报前一个月不能买公司股票。我们昨天发的年报，年报前两个月时间是1月30日，第三方因为我们这样一个要求，所以选择了在此之前做一个买入，当然这肯定是基于无论是合伙人还是第三方都对公司未来有信心的基础之上。

未来我们很重要的一件事是要去偿还持股计划的杠杆，包括本息都要偿还。另外，会不会做进一步增持，这不仅仅是我们的事情，也不仅仅是第三方的事情，持股人正在建立持股议事机构，这些可能由持股人大会共同决策方式作出。

关于互联网，毫无疑问，这是我们未来转型方向。关于机器人，从我们角度来看，可能机器人在服务当中，比如在物业服务、养老上更重要。行动能力受限的老年人的辅助设施，比如说小区安全管理，能不能用机器人替代保安，在这些方面的应用可能更早一些。

现场提问：万科入股徽商银行后，在社区金融这块有没有具体进展？未来规划还有具体目标是什么？

谭华杰：关于徽商银行，我们当初入股的时候主要目的是为了发展供应链融资，我们上游企业很多都是中小企业，我们协助徽商银行一起为中小企业融资。实际上现在很多银行都非常重视这块，上游企业供应链融资已经可以得到很好解决。外界猜测我们入股徽商银行是为了做社区金融，其实为了做供应链融资，为了给我们上游企业提供更多融资机会，现在看起来这个问题已经解决了。

现场提问：去年中期业绩会提出推广小股操盘模式、项目跟投，小股操盘模式现在推广的怎么样？今年在这方面还有哪些计划？

谭华杰：小股操盘是一种比较通俗的说法。我们现在使用比较正式的词叫金融化。金融化发展是万科未来非常重要发展方向。2014年我们投资收益出现大幅度增长，背后其实都是一些类似金融化的操作所带来的。跟投跟小股操盘还不是一个概念，刚才也提到过我们在去年大概有接近70%万科地产员工参与了公司跟投，我们从去年开始我们任何正式项目都必须有跟投，这是强制性的。在今年我们会进行跟投制2.0、3.0版本升级。

现场提问：刚才说到我们现在有很多新业务推出，我们也看到在年底的时候万科有一些人员调整，现在外部对万科人员能不能支撑万科未来复杂变化和发展也有一些疑问，我想问的是万科怎么样保障新的战略确切在一线得到实施，如何实施人才储备成长战略？

郁亮：每次人员变动，万科都能够第一时间完成所有人事安排。万科拥有足够的人才储备跟足够的领导人培养安排，使得我们在这方面非常从容完成所有调整。我们的人员安排是新老并举，以新为主。2000年万科转型之初，国家确定房地产是国民支柱产业，从2000年开始，我们开始年轻人计划，包括海盗行动、新动力等等都是那一年完成的。一批年轻人启用成就今天的万科。同样15年之后万科再次来到时代拐点，就是黄金时代到白银时代转变，这个转变过程中我们再次明确新老并举、以新为主的人才策略。我们对年轻人充满了期待。这一点上我们应该花点时间来观察他们能不能成功，我们不能保证他们每个人都能成功但是相信万科未来在他们身上。

现场提问：很多业务对万科是新业务，如果万科想做这方面，万科优势是什么？万科机制上转型是合伙人制度，刚才说90%项目都有跟投制度，转型做新业务是不是也有跟投，怎么激励员工对新业务的积极性？

郁亮：手机竞争够激烈了，小米还做，现在格力也要做了。所以怎么看激烈和不激烈这件事情，在中国来说，房地产行业，住宅发展很充分。但是像物流这样的，目前为止中国人均物流仓储面积只有美国1/14，还有很大发展空间。这个时候如果说行业已经到头了，竞争激烈了，我是不认可的。我们有很多独特资源。比如对物流来说，很重要资源就是你要借到钱足够便宜，我们具备这方面的条件跟能力。

对新业务我们都有一个要求，必合伙化。新的业务对人的依赖很大，人才是最重要的。我们合伙人机制将涉入到我们未来所有业务上，只有这样才能把人的积极性发挥起来，才能把他作为职业经理人身份改成合伙人，这个新业务发展才可能做得更好一些、才可能做得更成功。很多加入新业务的同事也是看到万科合伙机制才加入进来，他们觉得这对他们是很好的参与、分享机制，他们是很欢迎的。