丁祖昱评楼市：以变应变的佳兆业
在群雄并起的广深，佳兆业是最近崛起的一颗新星。一方面的因为它的发展速度，2010年至2012年，佳兆业在全国遍地开花，规模迅速扩张，俨然就是个“小恒大”。在2011年，佳兆业就攀上了TOP50销售面积榜前20强。另一方面是因为它的战略调整，从2012年末开始，佳兆业率先调整战略，从进军三四线调回了以一二线为主的战略，并打出了城市更新的品牌。另外佳兆业的人事变动也引人注目，上市之后换过三任总裁，从最初的叶剑生到之后的黄传奇，再到现在的金志刚，在此期间，企业战略也发生了180度的调整，这种情况在规模房企中只此一家，所以越发引人注目。
一，专注一线的背后是佳兆业“血”的教训。佳兆业发端于深圳，之后在环渤海、长三角、中西部等区域开始了全面拓展，特别是从2010年末开始的短短两年中，进入了东北的沈阳、鞍山、本溪、辽阳、绥中、营口、抚顺、锦州、大连等近十个城市。但就结果而言，不能说是兵败东北，但也可以说是深陷泥潭。好在佳兆业进行战略调整，快速退出了三四线市场，重新开始了一线城市的探索，并确定了以深圳和上海为核心的主战场。自2012年开始，佳兆业连续在上海拿了6个项目共49万方；深圳的项目个数已经达到了14个。战略转型初见成效。
二，佳兆业的执行力和狼性文化值得称道。金志刚任总裁之后，以结果为导向，强调执行力和狼性文化。老金是销售出身，一路打拼过来，年龄比我小，看上去比我老，真心辛苦。金志刚在集团的战略调整方面跟进坚决到位，在销售方面的执行到位。他引领了上一波11年的调控中的降价行动，特别是在确定了要从三四线城市战略撤退的方向之后，在价格上一路杀到了底。今天回过头来看，如果没有当时壮士断腕的决心和强大执行力的话，佳兆业很有可能还深陷两个战场之中。
三，佳兆业在城市更新方面有独到之处。在大本营深圳，由于深圳近几年几乎已没有土地供应，土地消化周期只有0.22，在一线城市中垫底。因此，城市更新是深圳未来土地最主要的来源。深圳城市更新项目的争夺也非常激烈，佳兆业曾经击败过万科、中海等龙头企业。目前，佳兆业已经形成了一套城市更新的成熟模式，并且拥有全国范围内最大最专业的旧改公司——佳兆业置业发展有限公司，这是全国第一家专注于旧城改造的企业。城市更新已经成为了佳兆业的品牌，得到了行业的一致认可。
从目前情况来看，佳兆业还处于战略调整期，当前还应注意几个方面：
第一，销售。佳兆业是以销售见长的企业，往往在市场波动的情况压力反而更大。因为，这类企业往往以高周转模式运作。就像我昨天写的那样，高周转企业“大投资、快开工、高上市”模式虽然很好，但是今年的销售压力较大，之前的弦已经绷得比较紧，在这种情况下，怎么来维持高周转，销售情况显得尤为关键。另外，佳兆业在北京代管代建的烂尾楼“长安8号”，在当前北京市场波动的情况下，这个项目的销售难度很大，这对佳兆业来也是一个非常巨大的挑战。
第二，利润率。由于战略调整还未完全解决，部分三四线城市的项目还有待去化，在这个过程中，佳兆业要注意利润平衡的问题。2012年和2013年，佳兆业的核心净利率为17.7%和11.0%，均低于行业平均水平。在这样的情况下，由于，三四线城市的项目目前亏本在售，如果这些项目的比重较高的话，还会继续影响他今年甚至明年的利润率。
第三，资金。2013年，佳兆业通过多种方式拿地支出高达147亿，而销售金额239亿，拿地销售比0.62，相对其他企业已经较高。再加上，城市更新项目前期的投入较大，所带来的资金方面风险要特别注意。考虑到今年的市场形势，维系好资金和投资的平衡尤为重要。
应该讲，佳兆业已经基本完成了整体战略定位调整。作为深耕一线及城市更新为主要方向的企业，当前规模已经比较合适了，进一步夯实基础，抓住一线城市持续发展的红利，佳兆业还大有可为。
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