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搜狐家居《麻辣说》第三期：民企创始人的困惑

https://www.biud.com.cn 2012年09月21日15:02 家居装修知识网

　　【背景】近期，家居行业中的上市企业雷士照明集团风波不断，雷士照明创始人吴长江先辞去董事长之职，再谋求“回归”，与两大股东（软银赛富的阎炎和施耐德电气）进行多方博弈。事情跌宕起伏错综复杂，许多财经评论对此都有不同解读。其中一种解读认为，雷士内讧风波凸显民企与私募矛盾。而在舆论当中，很多人都把矛头指向了阎焱，认为这是强势资本驱赶创始人的另一例。

　　值得讨论的问题是，民营企业大都向往募资、上市，但是资本市场的规则未必是能轻易玩转的，上市对于民企到底是福是祸？企业创始人与投资方、职业经理人之间的斗争是否不可避免？如何看待企业从家族式走向现代化管理模式？本期栏目邀请了两家民企负责人做客搜狐，探讨以上问题。

　　本期嘉宾：

　　实创装饰董事长孙威

　　万方地产总裁李庆民

　　嘉宾主持人：经理人杂志总编辑周建华

　　时间：2012年7月30日14：00--16：00

　　地点：搜狐网络大厦演播室
搜狐家居《麻辣说》栏目第三期节目现场

　　企业创始人能担“雪中送炭”

　　职业经理人偏胜“锦上添花”？

　　【周建华】各位搜狐的网友，大家下午好，欢迎收看搜狐家居《麻辣说》第三期。我们今天的主题是，民营企业创始人的困惑。我们今天非常荣幸地邀请到两位民营企业家和民营企业的总裁，我右手这位是实创装饰董事长孙威先生，我左手边这位是万方地产总裁李庆民先生。我本人是经理人杂志总编辑周建华，今天很荣幸由我给各位网友主持今天的节目。

　　我们注意到最近在家居行业，雷士照明董事长吴长江先是被董事会要求辞职，最近又要求强烈回归，董事会和大股东，以及前董事长吴长江之间的博弈风波不断。还有我们著名体育用品品牌李宁公司，由于他的业绩不佳，张志勇作为CEO出局，李宁作为创始人重新出山，我们看到中国民营企业创始人不断的经历与职业经理人和投资方的博弈，他们之间遇到很多困惑和挑战。今天我们邀请到二位跟大家探讨民营企业创始人他们到底有些什么困惑？在这个过程中，我们职业经理人到底有哪些痛苦？我们投资方跟我们民营企业创始人和职业经理人之间，他们公司治理和整个管理、权利和义务关系到底该如何规范？我们今天非常荣幸请到两位嘉宾。

　　今天第一个问题请问孙总，我知道实创装饰也是家居行业领军企业，最近也在谋划上市。你创业之前是职业经理人，现在转变成创始人，并且企业在你的管理下，据我了解你从一些著名企业挖来了很多优秀的职业经理人，配合的也不错。我想配合不错的情况下你自己有什么困惑？您自己作为老板，您如何解读李宁公司，李宁年近50岁又重新回来执掌李宁公司，雷士照明董事长出局了又重新回来，你对这两位的困惑有一些什么解读？

　　【孙威】我觉得职业经理人和创始人最大的区别，从我自身的角度来看，我认为职业经理人非常适合做锦上添花的事，也就是说企业在顺境的时候，职业经理人会为企业的发展提供一个非常大的推动作用。在企业经历危机的时候，职业经理人很难起到雪中送炭的作用。历史上来看，也没有特别成功的例子。我觉得这里面其他的问题倒不是最主要的，大家的目标其实是一致的。所谓的困惑，可能是价值观和文化的冲突，这是需要一段时间的磨合，才能让职业经理人真正融入到创始人的团队里来。

　　刚才说到李宁，李宁的CEO张志勇功劳非常大，他在过去十年企业高速增长的阶段他任CEO，而且当初也是企业的元老被破格提拔。这十年当中他让这个企业从十亿到百亿，经历了奥运的辉煌以后，整个行业是有问题，并不是说这一家企业，这一家企业做的在好也很难独善其身。在行业出现问题的时候，CEO带领企业力求变革，在变革的过程中遇到一些新的问题，导致当面对逆境的时候，我不想把业绩不佳归罪于谁，至少在企业逆境的时候，职业经理人很难完成稳定军心和二次创业。所以这不是能力问题，不见得李宁从业务上掌控能力比张志勇要高，但这时候创始人的回归对稳定军心，对企业进行再次创业是十分重要的。

　　【周建华】我们知道万方老总李庆民先生是总裁也是职业经理人，您觉得像李宁这样的案例，我听刚才孙总的意思，公司走下坡路的时候，我们职业经理人是无能为力的，您认同这种观点吗？万方地产总裁李庆民
万方地产总裁李庆民

　　【李庆民】首先刚刚孙总说的我的理解，不是说在走下坡路时无能为力。在真正公司碰到特别大的困难，处于非常大的挑战的时候，这时候创始人有一种天然的能力，包括对团队的信心，对市场的信心，这是毋庸置疑的。毕竟资本力，包括创始人个人的魅力，对一个企业的发展起着非常大的作用。这个作用在企业逆境的时候表现的更为突出，这也是孙总刚才讲的，职业经理人更善于锦上添花，很难雪中送炭。这句话我不太赞同，刚才讲李宁和张志勇这个事，不简单是企业在逆境的时候职业经理人走了，原来创始人回来。这个问题并不是说职业经理人和创始人之间的矛盾，我觉得是一种市场的需要，不存在能力问题。我们也知道张志勇在李宁发展过程中做出了很多的贡献，这个市场都认可。到了这个时间，企业发展碰到很大瓶颈的时候，职业经理人走了，不是职业经理人能力高和低，或者创始人能力高低的问题，我觉得是市场的信心，这是一个信心问题，不是一个职业经理人的问题。在职业经理人和创始人的关系上，我觉得企业碰到困难的时候，如果不是因为市场对这个企业出现一个信任危机，恰恰可能是职业经理人，或者换一批职业经理人对这个企业下一步的运营也许会更好。并不存在说企业碰到逆境了，原来的创始人回来，包括像原来联想柳总那一次回来一样。如果换其他的职业经理人来，有没有可能做的更好？这种可能性是存在的。当然，历史没有办法假设，只不过现在大家更认可，如果原来的创始人回来，他对提振公司的信心，对市场的影响可能更好。仅此而已。

　　【周建华】我注意到所有的公司，如果危机的时候董事长、创始人要回来的时候，第一件事，必做的换人。第二件事，裁减成本。第三件事，提高运营效率。第四件事，重新制定公司的策略。我们看看李宁公司大体做的也是这样的事情，第一个，实际上李宁重新回来，他现在还在寻找CEO。我们看到他第二个，减销库存，2008年奥运会把李宁业绩冲到新高之后，2009年和2010年行业下滑他库存非常大。第三个，他需要压缩成本。第四个，他重新回归，走运动路线，比如花了20亿把CBA中国职业篮球赞助全从安踏手上抢过来，等等，他出了很多招。孙总，我知道您是做创业人，一个公司仅仅靠压缩成本、换人，出这些招足以拯救李宁这样的公司吗？

　　李宁公司、中国动向案例分析

　　空降职业经理人“段位”需要多高？

　　【孙威】我觉得这是暂时的，大家都有一个尝试，企业在扩张成本是需要投入成本，要想有利润很简单，一收缩就有利润，并不是说这个创始人有多厉害。我刚才提出我的观点我有一个例子，职业经理人卡洛斯·戈恩拯救企业的是日本的尼桑，当年尼桑已经病入膏肓，如果不是卡洛斯·戈恩横空出世尼桑就完了。他为什么会这样，在日本企业团队中已经拔不出来能让大家信服的CEO，请一个外来的和尚，这个外来和尚确实把个经念好了。更主要是价值观和文化的衔接是非常好的。

　　我刚才只是讲创始人做雪中送炭的事，职业经理人做锦上添花上的事更适合。咱们刚才讲到，创始人为什么容易成规？因为他可以做一些CEO做不了的事，比如他可以把战略放的更长远，我们刚才在下面讨论的时候也说过，如果一个猎人面对一个熊，职业经理人打一枪，打不中可能就会走，但是老板可能要打三枪，打三枪成功率很高。我们可以把这个案例理解为执行一个企业的战略，在最初第一步和第二步的时候，其实你很难看出来他是否有效。在最早的时候你就否定说这个效果不太理想，这个方向可能错了，我们就停住了，其实像有一年高考论文，挖坑还是挖井的问题，也许再挖一下就见到井了，但是如果你这样拼的话更换哪个职业经理人敢做？所以职业经理人并没有老板那么多的机会，职业经理人不能承担那么高的失败成本，所以如果职业经理人不是比老板高几个段位，很难在一个企业里，尤其是空降的企业里做的成功。实创装饰董事长孙威
实创装饰董事长孙威

　　【周建华】孙总讲职业经理人空降必须高好几个段位，我注意到同样是李宁的关联公司，中国动象，他现在创始人陈一弘先生以前也是李宁的总经理，他是2002年开始独立出来创办了中国动向，也带到了香港上市。同样，这个公司也是遭遇了困境，估价从最高的6元跌到了0.6、0.7元，公司业绩不断下滑。这时候他们也请了他们认为段位很高的CEO，就是阿迪达斯中国区主席桑德梅女士，这位女士做了11个月也是业绩不佳最后离职，陈一弘先生最后被迫重新回来执掌。回到刚才的话题，您刚才说职业经理人必须有很高的段位才能震得住业绩下滑的公司。我们请了跨国公司中国区的CEO，比我们中国动向不知道高多少倍，即使这样一个CEO也没有做好，您觉得是他段位出了问题，还是其他方面出了问题？

　　【孙威】我觉得是这样，幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。成功的企业企事业都是一样的，不成功的企业各有各的不成功。如果是一个成功的企业，他的战略肯定是最高的，他企业文化可能是健康的，他整个团队价值观应该是比较统一的。我觉得他的执行效率应该也没有问题。我们分析了这些企业，我说高几个段位，其实在这个层面容易实现。通常外来的职业经理人，如果不能在过去履历上，或者从实际的能力上能有非常突出的优点，原有的团队中通常是不服气，这是大家司空见惯的问题。如果在这种情况下，这个团队的搭建出了问题。即便这个团队搭的没有问题，他是不是犯了战略问题或者大的市场环境，这个不得而知，而不能简单判断这是不是有问题。

　　【周建华】孙总的意思我明白了，除了职业经理人有能力，履历要好，团队要好，文化要好，不然我去了还融不进去。我知道李总对空降也有非常多的关注，我不知道你有没有空降的经历，空降之后办？我们看唐骏空降之后的办法，第一，不吭声。第二，跟老板一块儿上下班，老板来的早我比他还多，老板走的晚我比他还晚。第三个，有重大决策跟老板不一致，我找老板的嫡系，让老板的嫡系说，我不说。空降方面即使段位很高，你要选择一个企业空降，我不知道您这方面有什么经验？

　　【李庆民】我2008年到这个企业，2008年想在深交所上市，还没有上市，正在重组。我以前做律师，法律、证券、金融做了很多。2008年从一个律师事务所的律师到了这家公司，应该说是一个典型的空降。我认为所谓空降不空降，职业经理人只要他是从一个企业到另外一个企业，从一个行业跨入到另外一个行业肯定是空降。空降一个企业，职业经理人要完成什么样的程序？请你来创始人肯定是有目的的，他希望你完成什么事情。创始人的历史使命是企业从无到有，到一个基本平台的搭建。实际上创始人历史任务基本上完成了。下一步企业发展应该是借助外来的力量，企业发展过程中，不能要求创始人一开始就具备做大企业，做规模很大企业掌控的能力和未来发展的定位，这个很难，也不现实。到了企业搭建到一定的平台，应该吸取外来的力量。有的企业创始人一直随着企业的发展也在不断的进步，战略决策等等方面有很高的水平。确确实实我们也要承认，有些企业发展到一定的规模，原有的创始人很难带着企业再进一步。创始人邀请一个职业经理人空降的时候，他是希望在他搭建这个平台基础上，企业再往前走一大步。如果说的严重一点，可能是第二次创业，当然这个创业和第一次创业的基础不一样，你已经有一个平台了。比如我们企业，我到的时候借壳上市重组基本上完成了，当然这里面有我的工作。这时候我们在这个平台上，老板希望在这个平台上，我们新的精英团队，新的职业经理人把这个企业在规模、品牌、管理、规范这些方面再往前走一步。我觉得职业经理人和创始人，他赋于的历史使命是不同的。

　　刚才我们讲的是一个特例，李宁的发展是李宁自己带队伍做起来的，他在搭建好基础平台请了张志勇和其他一些职业经理人过来，发展了十年，从十亿做到百亿。现在市场出现了问题，企业经营也出现了一些问题，到了这个阶段，其实作为张志勇这些职业经理人，他的历史任务实际上完成是不错的，只不过在当前经济形势下，当然也不排除企业自己经营管理上有一些问题，我们不是特别的了解。在这个问题上，我们不是简单的说创始人和职业经理人之间有什么样的冲突所导致这个企业的问题。他是一个特例。现在出现一个新的情况，其实我们要讨论这个问题是，李宁这家企业，在他的发展期，一开始创业期和正常发展期过了以后，出现问题的情况下，是职业经理人更灵一些，还是说创始人更灵，现在市场选择是创始人回归。

　　股权多元化与公司治理结构制衡

　　世界级大公司管理层的交班困惑

　　【周建华】李总刚才的意思就是，要想空降成功，必须干老板干不了的事情，老板干不了的事我能干，这样空降成功的概率会大一点。刚刚您谈到创始人现在跟职业经理人这种关系，我们同时也注意到李宁公司创始人的困惑是业绩下滑，原有的总经理不灵了。我们看到另外一个公司创始人，我们家居行业雷士照明董事长吴长江先生，他的困惑是被资本赶跑了，我知道围绕资本和创始人企业控制权，这几乎是所有老板睡不着觉的问题。我记得黄光裕和陈晓之间，黄光裕作为第一大股东出事了，他请了原来的竞争对手，后来也是他的董事局主席陈晓，最后控制在他的名下。我这边想请问一下孙总，我知道您在实创装饰，听说您是非常授权的，您不害怕您的职业经理人哪天也像陈晓那样，比如像雷士的股东被软银赛富给赶跑了，随时都有居心叵测的人存在的情况下。
本期嘉宾主持人：经理人杂志总编辑周建华

　　【孙威】首先一点，雷士照明创始人不是被赶跑了，现在有一些问题不能说的特别清楚。本身雷士照明这个企业，当初原始三个人之间就存在一些问题，其实也是资本市场的神话，在没有做尽调情况下投资人已经借款给吴总，才令他有这个资本把另外两个创始人股权收购。现在他的问题是，他在这个企业里没有绝对控股，并且出了一些个人的问题，这不是被赶走，可能是迫于一些压力，还有一些内幕的情况我觉得大家都不是非常清楚。这个事我不敢太发表言论。

　　针对我们企业，我们应该不存在这个问题，我们有两家机构投资人，还有我们公司高管股权激励，我还是占绝对控股，即便上市以后，再稀释一部分我还是绝对控股，所以应该不存在这个问题。目前从证监会的角度来说，他更希望创始人控股，也担心会出现这样的风险，这样其实对股民的利益并没有得到有效的保证。

　　回过头再讲李宁，我觉得李宁公司的张志勇应该说是贡献非常之大，在企业遇到困境的时候，他也在努力的改变、创新，一系列的创新，一系列的改变，包括引入很多新鲜血液，在其他快销品公司，有过很多成功经验的职业经理人加盟到这个团队中来。这个企业我们通过内部在研究，我们也在学习，最大的问题是文化的冲突和价值观的冲突。这件事我认为是职业经理人很难在这么短时间内，用文化、用价值观统一大家。并不是说企业有了很规范的流程，很系统的治理手段，大家思想就一致了。要想让战斗力成倍的增长，如果不能是认同企业文化，不能统一价值观，这是根本不可能的，你有多大的能量你就有多大的副作用。我觉得单兵作战不可能掌握，一定是一种精神，所以在企业里是需要一种精神。我认为创始人他是一个企业的图腾，他是一个符号，很多人愿意统一思想，为了一个象征。职业经理人其实很难扮演个角色。

　　咱们再回过头讲苹果公司，其实乔布斯是两个角色都有，他既是企业创始人也是CEO，他在苹果公司扮演是什么角色？完全是一种企业精神的象征。乔布斯在的时候，他内部是没有什么文化和价值观的冲突。他走了以后还能延续多久？库克能不能做到，这是我最关心的事情。因为作为世界最优秀的企业，到现在我们还是希望学习最先进的企业，如果他也出现了问题，我们要回过头再去思考，到底什么是最终的解决方案。

　　【周建华】孙总刚才谈到我们很多中国企业都希望学习全世界最先进的企业，我们也看到以前有一个玩笑，中国最早学苏联，苏联解体了。学日本，日本泡沫了。学美国，美国也金融危机了。这是什么意思呢？我们注意到全世界所有优秀的公司，最愚蠢的决策往往是在公司最鼎盛的时候做出来的，也包括我们的李宁公司，2008年奥运会达到顶峰，首次超越了几个主要竞争对手之后，做出了很愚蠢的决策，包括改变广告口号，引进很多文化价值观不一致的空降兵。孙总，刚刚您谈到学美国这些公司，我一直有一种危机感，总觉得苹果现在已经到顶峰了，我们中国企业大不必学他。我们也是回到李宁的案例，我们知道从公司治理的角度，李宁公司是最规范的，董事会，董事会里薪酬委员会，提名委员会，执行委员会等等，创始人跟CEO的分离。但恰恰出了问题最大的，虽然整个行业不景气，但是恰恰像家族控制的企业安踏、匹克等等相对业绩和危机没有李宁这么大，当然他是因为行业不景气导致的。我觉得孙总你大可以对我们中国本土企业的创新，我们大家要保持开放的心态看别人，但是大可对您的公司有效的管理就可以坚持，这是我个人的判断。我不知道李总你觉得对苹果，这些所谓全世界市值最大的公司，我们哪些能学？哪些不能学？我们知道创始人交班也是他的困惑，他交班交给了库克，我不知道从你的角度，我们该学什么，不该学什么？

　　【李庆民】我觉得企业现在咱们也有《公司法》，1993年发布了《公司法》，是完全按照市场经济的状态下企业该怎么管理，包括有股东会、监事会、董事会，经营管理层，这四个机构。其实这个机构设置是没有错的，但是我们不要忽略了传统文化的影响。我们有没有传统文化？有没有这个法制环境？目前包括上市公司和公众公司，大部分还是有实际控制人的，股权并没有那么多元化。在这种情况下，我们股东会、监事会、董事会，能不能真正发挥他各自的作用就存在问题。比如一个上市公司，他占50%、60%绝对控股。在这种情况下，董事主要是这个股东推举的，实际上虽然是股份公司，但是他的决策还是比较单一的。在职业经理人和创始人之间如果有冲突，我觉得主要是决策发生了冲突，一般大多数职业经理人，他们对于公司正常的经营管理，规范化管理我相信都是没有问题的，否则他也不具备作为一个职业经理人的基本素质。真要是发生了冲突，发生矛盾，是在决策方面，包括我自己个人分析李宁和张志勇，还有他有一些产品转型不成功，这个决策我相信也不是CEO一个人能做出来的，应该也是经营管理层，甚至说决策层，哪怕董事会、股东会还是要过一下，所以这是一个人的问题吗？恐怕不是。重大决策，我相信任何企业的股东都是要参与的。我认为不是学国外先进的企业，因为任何企业，任何事情，他制度的设置一定要跟本土文化衔接，看着国外的先进，移植过来就不适用。我们移植了很多东西，移植过来发挥了多少作用？可能有作用，但是目前作用不是特别大。关键的问题是，我们股权并没有那么多元化。

　　另外，关于公司治理结构，董事会、股东会和经营管理层，实际上是一种制衡关系，但是我们在十几年公司法人治理过程中，并没有完全和中国传统文化、法人文化匹配起来。董事会并不一定能够完全实现他的功能和目的。在这种情况下，实际上决策成了股东，甚至实际控制人和职业经理人之间直接碰撞。其实在公司法人治理结构过程中，实际控制人和职业经理人有碰撞，是在董事会的审批权限里，而不应该说两个人之间碰撞。因为一个重大决策，职业经理人团队，他这个团队我们不要把他作为一个人，职业经理人是一个团队，只不过有一个CEO也好，总裁也好去牵头。他制定一个决策，甚至公司重大发展方向变化的时候，他一定是要上董事会去讨论、决策。我们现在如果董事会的设置，甚至决策不是很透明，授权不是很明确的情况下，可能直接由实际控制人和创始人去做。如果我们细追究，任何一个企业，包括李宁这样的公司，我相信一些重大方向性的变化，不是一个职业经理人能够使显得，具体的原因我们不是很清楚了，但是有一点我觉得市场要认可，我也同意刚才孙总的观点。作为创始人，他精神的魅力，他在创业过程中的付出，市场肯定是理解的。如果没有创始人的努力，在创业过程这种付出他也到不了今天有那么高的市场占有率和那么高的品牌知名度。所以一旦在公司出现问题的时候，创始人回归对提振市场信心肯定是有帮助的。

　　创始人与职业经理人决策博弈困惑

　　民主决策怎样PK一言堂？

　　【周建华】您刚刚谈到职业经理人跟老板之间的冲突，很可能是决策方面最容易冲突。我们知道很多民营企业是老板一言堂，最典型是国美的黄光裕和陈晓，黄光裕说我就要做大规模，不惜亏损。陈晓说我就是要把单店利润提高，把一些亏损的关掉，这是一个冲突的典型。我不知道孙总，比觉得民营企业一言堂现象是好事还是不是好事？假设您作为创始人，您某天对某个是非常有兴趣，一定要做，您下面职业经理人拼命的反对，认为这个肯定不可行，您觉得怎么办？

　　【孙威】我给你举个例子，比如我们国家的机制，一党制，对比台湾的民主制，我们可以看得出来。印度也讲民主，纯民主，尤其是台湾公选，他带来的问题是，四年一任期，两年在竞选，两年在干活，而且能不能连任还不知道，所以他为了民主而民主，导致他的工作重心变了。你看中共，我们这三十几年持续增长，我觉得这就是集中了很多智慧。虽然有问题，但总的来看是非常好的。

　　我觉得说一言堂也好，说什么也好，我给你一个数字，世界500强中家族企业占有率是30%几，但是他所拥有资产和财富占40%几。这个数字能说明什么，家族企业更优秀。家族企业的优秀，对比纯治理结构，或者像咱们讲很民主的，很规范的治理结构的公司，他为什么能成功？其实我觉得更多是他们文化和价值观统一带来的，并非是简单科学决策能解决一切，决策的效率，每个人的立场，非常分散的证建，最后要统一成一个，这个效率本身是有问题的。我觉得在效率和效果之间取得一个平衡，这就是我们讲的一言堂。老板做决策，他一定要搜集大量的决策信息。

　　【周建华】在决策学上有一个经典的名言，在没有出现反对意见之前不要决策。我的老师曾经讲过一个名言，在一个公司里，敢于反对老板的人不能太多，但是也不能没有，这跟我们吃东西有微量元素一样，如果人体微量元素太多了，可能人体会生病，如果缺了微量元素又不行。孙总，您对这个观点认不认同？

　　【孙威】我再举个例子，两万五千里长征的时候，这十几万人如果集中在一起投票说我们要不要前进，估计就散伙了，那时候毛泽东说我们一定要走，就是少数人的意见，保留了中国革命的火种，才有我们今天。我觉得很多的决策完全建立在科学民主的基础之上，最后得出的结果不一定是最好的。

　　【李庆民】但是有一点，科学决策、民主决策效率不一定最高，经济学上讲我们很难达到最优结果，一般达到次优就不错了。这个东西很难用定量去分析民主决策好还是一言堂好。

　　【孙威】对，这个很难用定量或者定性的方法来分析，可是我们有过往的数据可以让我们来参照，比如刚才讲的500强数字，这个数字如果在中国更高，中国民营企业家创业初期，家族企业还是占的比例比较大，像新希望集团等等，很多。靠职业经理人创业成功，企业引进职业经理人以后上市的，或者因为要上市引进职业经理人还是有区别的。

　　【周建华】区别在哪里？

　　【孙威】区别在于，早引入职业经理人，说明创始人是有长足的观念。晚引进职业经理人，我这时候已经上市了，这时候职业经理人扮演的往往是我的替身或者傀儡，这时候职业经理人并没有在企业里发挥关键作用。李博士是在这个关键点里进入，或者企业已经上市了你再进入这个融入程度是完全不一样了。

　　【周建华】你刚刚谈到了一言堂，我们也注意到雷士照明吴长江和阎炎PK很重要的点，阎炎认为雷士照明是人制的企业，他要改成法制的企业，吴长江正因为这一点也是跟阎炎之间有剧烈的不同意见。李总您是做历史出身，您认为企业的法制是规范化的流程和制度，这种情况下就要把创始人的权威削减还是怎么样？

　　【李庆民】我个人认为，企业作为一个市场经济的实体，实际上是微观经济的一部分，微观经济肯定是人起主要作用。不像宏观经济，或者一个大社会，我们靠法律，靠制度。作为一个企业来讲，流程制度一定要完善，执行起来是靠人。企业里可以讲制度，企业不能讲法制，制度是要执行的，流程是要执行的，但是决策、效率是优先的。作为企业来讲是效率优先。公平优先、效率滞后，这是对社会的要求。作为企业肯定是效率优先。企业我是同意人治，你怎么定义法治和人治的问题，如果简单用字面意思企业是人治的，天天讲法制的企业得是多大规模的企业。即使是跨国企业，几十万，上百万人，我觉得他的负责人，哪怕是他的创始人，或者他职业经理人，他个人精神力量在起作用。而不是靠他的法治，企业是没有法，只是有制度而已。

　　【孙威】我同意李博士的观点，我觉得企业首先是一个组织，组织行为和个人行为还是有一定的区别，但是组织行为也是人的行为。其实我学的东西更多是跟行为学有关，我觉得这就是人的行为，你必须要考虑人性的问题，你自然离不开人治的问题。靠什么统一大家的思想？光靠制度是不行的，是要靠文化和价值观。为什么咱们经常讲企业文化，其实讲企业文化这个词儿比较虚，实际上企业运行时间长了你会发现有一些不成文的规定，这是写不到公司行为规范里的，但是他却在整个企业运行和整个组织行为中起到了决定性的因素，这就是大家约定俗成的价值观。形成时间长了以后，如果他是良性的我们叫企业文化，不是良性的并不叫企业文化。

　　【李庆民】我补充孙总一句话，经济学有一个观点叫“干中学”，很多知识不是说传承的，教不出来，必须在工作过程中去磨合。我体会到了，但是我无法教给你，只能你自己亲自做有点像技艺，技艺可以教给你怎么做这个事，咱们做的做法是在干中学出来的。在企业里员工和各个部门磨合，时间长了有本地知识（local information），这个本地知识来一个员工是掌握不了的，只是说我们俩在配合，部门之间和员工之间配合两个人形成的默契，这个运转比你流程运转要高得多，这是真正维持企业运转是无形的东西，而不是靠所谓有形的书面的流程。

　　“段位”叠加非万能

　　伯乐难“相”职业经理人

　　【周建华】两位都认为文化和价值管非常重要，我们刚才也谈到李宁的例子，他挖了很多人，都觉得段位很高，来了之后文化和价值观发现不灵。我们回到孙总，您觉得作为我们家居行业企业，我要发展做大，我觉得我自己事业能力有限我要挖高人。在挖高人过程中，我不知道挖的人他的文化价值观和我企业匹不匹配，您觉得如何判断？是长时间的了解？据我了解，有些企业家是先跟目标人才交朋友，很多年了解的差不多进来了。但是由朋友变成下属之后又有很多麻烦，原来做朋友挺好，做下属很难。有些可能是通过猎头和各种西方的测试，那种东西往往不一定测的准，并且文化价值观一致能力又达不到，这个问题您能给我们家居行业企业提一些建议吗？

　　【孙威】我还是举一个例子，我非常喜欢足球，荷兰队全是球星，每一个球星都也自己的特点，但是放在一起重来踢不成好成绩，我觉得就是他们的价值观有问题，虽然他们都来自于一个国家。这时候问题出在哪儿？出在没有一个定海神针，没有一个统一。荷兰队最好是克鲁伊夫在执教，我觉得请优秀的人才来这个企业是不错的，最主要的关键是，你有没有能力驾驭，如果你没有驾驭就被他颠覆了，跟着他跑。比如一个球队的作战风格是为一个人服务，这个球队很难打造好。应该是他要努力，要整合他。当地球星过于大牌，非常大牌，我们作为职业经理人要考虑一个团队的环境，和这个人是不是匹配，这个匹配并不是说价值能不能完全一致。他既然叫职业经理人，他到哪儿都能适应。香川真司到了曼联，日本队是公认的作战非常有序的，日本队训练出来的球员到了世界优秀的俱乐部曼联，第一场比赛就进球了，一个是俱乐部优秀，一个是球员优秀，这时候职业经理人放在很多高管的位置，并不是CEO。弗格森爵士他就是灵魂，他后面还有曼联的老板，这时候弗格森的段位太高了，他在这个俱乐部里，他扮演的角色就是一个定海神针。

　　【周建华】孙总刚才谈到定海神针很重要，我对足球也有所了解，我发现这次欧洲杯，冠军西班牙队，传球最次数是3000多次，比所有球队传球次数加总还多，这说明一个什么道理，孙总刚才讲一个球队可以有很多很优秀，很大腕的人，在一起必须是合作。西班牙这个球队为什么能够蝉联世界杯、欧洲杯一系列的冠军，我相信跟他团队合作有很大的关系，尽管他里面有很多大牌的明星，大家还是以一种相互合作，互相传球的方式进行合作。这里面也谈到职业经理人的问题，在一个团队里跟CEO，跟职业经理人之间应该怎么样保持？我又要体现我的自身价值，要不然老板不认可我。另一方面，我得跟团队进行合作，你认为我们公司在绩效管理，或者考核方面应该怎么保证这样的团队合作？

　　【孙威】刚才李博士说了另一个观点我非常赞同，对接两个部门之间，或者职业经理人和职业经理人之间的配合，其实他的这种配合效率，如果他们能合起来，默契是远超过流程能解决这个问题。像在足球场上，西班牙为什么能配合的这么好，这就是他们一种价值观决定的，他们行云流水般的配合，并且在最关键的时刻，是起脚射门还是传球，他们能选择传球，我觉得这是非常高的职业素质决定的。

　　我们现在总裁带来是整个规范化的管理，我们有很多的流程细节。同时我们也要强调，什么时候效率最高，开一次会成本是很高的，如果十几分钟能把这个事处理好，没必要开及我更强调是大家积极默契的配合。

　　家族企业为什么要上市？

　　上市后最大监督力何在？

　　【周建华】我们刚才谈是创始人的困惑和职业经理人之间怎么合作，创始人应该起什么作用。第二个话题，我们知道现在资本市场非常的热门，李博士也带着万方地产上市了，我们实创装饰正在走向IPO的过程中。企业上市必然面临着一系列的问题，首先最原始的问题是企业上市过程中要引入PE或者VC这样外来的资本。第二，上市之后面临着中小投资者信息规范化的披露。第三，上市之后要有一个规范的董事会、监事会和完整的架构，毕竟民营企业在创始过程中可能会以一种很灵活的方式进行管理，等等。但是我们在上市的过程中，这是我们家居行业和所有成长型企业必须面临的问题，这里我想听一听李总，你也带着公司上市了，上市和不上市利弊在哪里？

　　【李庆民】我们国内资本市场分为上市企业和非上市企业，好像上市企业似乎品质高一点，非上市企业好像差一点。其实真正好的公司，像美国真正盈利特别好的公司是不上市的，家族企业为什么要上市？上市企业，国家设一个证券制度，他目的是什么？其实做一个证券交易所，有些企业上了市，实际上是这个国家，他如何配置资源，他是通过上市公司，通过资本市场来配置整个国家的经济资源。我们现在讲调经济结构，怎么调？上市企业多了，你经济结构不用调，他通过资本市场就调过来了。比如一个行业利润率非常高，这个行业的上市公司他就可以发行股份，去扩股。他扩股的力度和金额非常大，他可以扩大生产规模。生产规模大了以后，这个行业的市场，他的利润率就要回到平均利润率。实际上真正成熟的资本市场，是可以通过证券市场和资本市场，把资源配置和结构调好。

　　第二点，一个企业上市目的是什么？我想不会说这个企业经营的特别好，企业发展现金流也足，利润也非常丰厚去上市。不上市，各个国家都是这样的。我们为什么还要上市？上市实际上是解决一个企业发展规模的问题，因为我企业发展挺顺，利润率也非常好，但是我的规模上不去。咱们在资本市场上有两种模式，一种叫股权融资，一种叫债权融资。你债权融资就要付资本的成本，要还本付息，对扩大规模还是受制约。通过股权方式，通过资本市场融资，这些资金方进来就是你的股东，可以跟企业共同发展，这样对企业快速扩张是非常有帮助的，快速的扩大规模，占有市场，其实是起这样的作用。企业发展，前一段时间有一些企业募集了资金，很大一笔现金搁那儿买理财，再去做股票，其实是失去了你上市的目的。募集资金的目的是扩大再生产，所以上市的基本功能就是在资本市场里有一个平台，去做大企业。上市以后肯定好处就解决了，资金不愁了，发展没问题了，怎么样做好企业，这时候需要职业经理人利用这个好平台把企业做好。

　　反过来，上完市以后监管多了，毕竟你不是普通民营企业，证监会、证券交易所、会计师事务所、审计机构、券商、辅导机构、律师事务所，这都是直接监管机构和中介机构。包括股民，其实最大的监督力量在哪儿？你一上市以后有很多股民是你的股东，我们叫股民是不对的，其实是我们的股东，是我们的衣食父母，他的监督力度是最大的。因为重大事项要开股东会，监督对于企业正常经营来讲肯定是有好处的，但是监督多了，对于企业经营的灵活性也是受影响的，所以上市有利有弊，只不过在资本短缺的企业，或者这个行业在整个市场里，市场空间非常大的行业一定要上市，因为你不上市，你靠自身的发展，所谓内生性发展很难，所以借助外来资本市场做大。

　　利弊各自都有，但是对于成长性企业，我肯定主张是快速上市，快速搭建资本平台，把企业做大、做强。

　　【周建华】您刚才谈到了上市是为了获得融资渠道，把规模做大。我们看到很多企业上市都是想着我把公司卖出价钱然后套现。我就曾经听说有这个事，比如某个上市公司的老总往那儿一坐，旁边很多人劝他，你赶紧把你的股票套现以后，你孙子的孙子都用不完，你还做什么公司。我想问，孙总您的公司在筹备上市，有没有过这种想法？

　　【孙威】我觉得第一个，你说这个事不可能，因为上市要签承诺书，三年损失期。第二，如果大股东抛售股份要披露，而且估价马上就跌了，你在毁这个企业，你也套不了现，除非你整体转让。我觉得任何一个上市企业都不会这么想，只有极少数。我接受过一些培训，想好好干就上市，不想干了也上市，因为企业退出成本是很高的。

　　我觉得股市是普通老百姓分享国民经济的唯一图利，因为楼市基本上赶不上那波了，如果挤掉投资泡沫以后，你房子涨在多钱也卖不了，房子涨一千万你也不会卖，除非你卖了中国的房子去美国，因为美国还很便宜。如果你想留在中国，真正分享国民经济的成果就是股市。

　　第二个，作为创始人，面对陪伴自己一路走过来创始人的骨干们，其实我本人也有这个理想或者愿望，带领大家共同致富。在没有上市之前，其实你做股权激励含金量是非常低的，因为他不是一个公众融资，事实上证明很多企业也在做这件事，但是公信力太查，经常有一种适得其反的结果，我实际上给了你很多，但你还是不认可。通过上市我觉得可以让大家在一个很公信的平台上，有一个公允的价值。创始人转让了多少给大家，奖赏他，大家也会怀着感恩之情面对，能够进一步把大家聚集在一起。上市同时还解决了一个企业后续发展的问题，我觉得这跟行业地位，如果你行业地位不够，发改委也不会批你。如果你已经到前几名的位置上，不再努把力做好，丧失是行业第一的机会。企业和企业之间，因为在不同行业里大家体量差距可能非常大，但是在一个相对小的领域里，能做到中国第一、世界第一的机会非常难得，如果能够带着整个团队实现这个愿望能够成就大家。我觉得单纯从挣钱和套现对我完全没有吸引力，曾经有一个好朋友在我很小的一个公司的时候就告诉我，你会觉得你的钱挣够一千万以上，你对钱的价值观就发生变化，就很模糊。我刚开始没体会，后来感觉确实是这样。当你自己解决这个问题你就要考虑，人家也想过好的生活，对于我们企业而言，上市的动力更多来自于企业的发展。

　　创始人如何实现对企业的控制力？

　　Facebook双重股权结构分析

　　【周建华】我们希望如果中国股市的创始家像我们孙总这样脚踏实地，有把企业做大的理想，我们资本市场的规模一定是非常大。刚才谈到上市必然要面临着融资，像孙总这样是属于相对传统的企业不需要一轮一轮的融资，我们看到京东商城，凡客诚品这样公司竞争非常激烈，这些企业为了扩大市场和知名度需要不断的投入，亏本的买卖也要做，导致不断的融资，融资可能由几亿美金到几十亿美金非常大，最后创始人他所拥有的股份是越来越被稀释了，所以这种情况下，您认为作为一个创业家或者民营企业家，在融资过程中，他为了保持企业的控制力应该注意什么？

　　【李庆民】作为创始人，你刚才举的这个例子恐怕他没有什么要注意的，因为控制权不在他手里。咱们国家包括最早的美国纳斯达克市场，美国纳斯达克市场下面还有一个市场，是otcbb市场，就是所谓的三板。作为纳斯达克或者咱们的创业板，这个市场其实解决了创业和高科技的发展，目的是为了科技的进步，还有解决创业的问题，我们可能创业板和中小板有点雷同了。其实说创业，这个企业是成长型企业不是创业型企业，IT和互联网他们一开始创业有一个好点子和好技术，VC来了，最后PE来了，风投，PE看重的不是你未来的发展，而是他能够迅速找到一条资本市场退出的渠道。你发展的好和坏，我们知道资本是逐利的，而且是快速逐利的，我们不能把VC和PE是来做慈善，VC希望你三五年上市，PE给完你资金希望你明年马上就上市，这种情况下创业者恐怕你没有条件控制这个局面说我要占多少股份。但是有一点，创业者，你这个企业经营水平的高低，你可以卖一个好价钱，VC和PE，这个PE到底多少倍是你能做出来的，真真正正的通过你努力把这个企业做的有价值。如果一个互联网公司，在做VC、PE过程中，他的谈判力不强，你必然被别人稀释。这里面有一个创始人是做企业还是赚钱，面临这样一个选择。像京东做的很大，如果盘子很大，现在我观察还是在投入期，这种情况下大家看重的不是这个企业赚了多少钱，真正像这种B2C之类的公司，最终我认为可能会形成一个类似于寡头垄断的状态。如果市场充分竞争，这个行业是没有钱赚的，必然要走到寡头垄断的地步，有两三家企业分享这个巨大的市场。

　　实际上不方便说有些企业，咱们最早的B2C做的非常好的，在纳斯达克也上市的企业，现在也逐渐没什么市场了，我觉得就是在竞争。类似于B2C的企业，谁能笑到最后，谁能烧钱烧到最后谁就能成功。这时候不是说他们能选择他们的股份能保持别被稀释，他们应该也能看到，是要走到最后，把蛋糕，把规模做到最后，这是他们的目的，而不是为了保持控制权。

　　【周建华】李博士谈的观点是非常好的，我可以给大家补充一点，实际上像FaceBook这样的公司上市，他为了保持控制权，他设置双重股权结构，一般PE的钱是一块钱代表一股，只能用一个投票权。但是如果我是创始人，我一个股票有两个投票权，所以他可能通过这样投票权的方式设置。

　　【孙威】新的合伙人企业就是为了解决这个问题，有限合伙制。

　　【周建华】刚才您谈到京东商城我有一个判断，我感觉京东商城未来跟国美这样的公司类似，他都靠低价起家，他是现金流公司，他净利润不会很高，但是他会挤占很多供应商的货款。

　　【李庆民】今天看到说苏宁线上、线下价格是一样的。其实传统卖场的方式可能发展空间越来越小，大家都想走电商这条路，但是电商比线下竞争还激烈。

　　【孙威】京东的模式如果假设他自己孤立存在一定是成立的，但是问题就在于，两个巨人苏醒了，他用的资源远远比京东大，这样的体量如果进一步不名利他烧不钱，如果想击鼓传花做到千亿企业找一个企业收购，现在谁也收不动。这个问题非常有意思，我觉得苏宁算觉醒的早，国美也很快追，他们用的资源物流、仓储，最主要是他们的商务谈判，他们跟原有的工厂和采购这方面的优先权，这方面是目前京东不能比拟的。他们保证在目前的情况下还继续跟进，这对于京东而言是最可怕的，因为你一切计算的模型都要推倒重来。比如我原来算300亿平衡点，现在可能500亿都不够。再算，如果竞争继续加剧，模型还会变。

　　【李庆民】烧到什么程度，进入资本市场。这种PE只能太大了，你只能通过资本市场销售。

　　【孙威】我们该说凡客就是京东的缩小版，现在能否进入得了资本市场，现在这是很关键的。包括红孩子，当时我跟红孩子的老总谈，我40亿就过平衡点，现在来看基本上这些模型都变了，重新来过。京东自建物流，这个效率在短期内是不能发挥作用的，如果不能马上进入资本市场，而且我觉得就算进入资本市场，他解决资金问题也不是一个无限大的，也是有限的。而且进入资本市场以后，后来的事更残酷，多东西一拿报表说话，你的股价直接就下来了。

　　【周建华】您刚才谈到苏宁的物流跟京东的物流还是两回事，苏宁的物流是不能解决最后一公里的问题，我们周边很多人买京东的东西，最大的体验是电子商务这个系统，苏宁不具备电子商务，这是苏宁最大的挑战。第二个，他的物流，物流现在自建很有控制力的物流系统，苏宁原来物流系统，比如送货可能一天、两天，这样京东颠覆了行业标准，比如我送货24小时内承诺给你送到，这个物流的能力两家是有区别的。

　　【孙威】我们分析过这个事，做全业务像一个武林高手要打通任督二脉，最后一公里不难打通，相反苏宁已经打通了，这对京东是一个天堑跨不过去。

　　【周建华】刘强东是编程序出来的，他比苏宁技术含量高一些。

　　【李庆民】其实难度并不大，还是一个劳动密集型行业。

　　创始人玩金融“迷途”

　　知返才能担大任

　　【周建华】因为时间的关系，我们最后谈一个话题，我们刚才谈到融资上市，刚才讲到雷士照明的吴长江最后为什么把董事长的职位辞了，有几个因素。第一个，对赌，第一大股东地位上市，尤其在香港他做一些股票和期货的运作，股价跌了被迫平仓，导致他第一大股东的控股权丢掉了。第二个，他自己也披露了是2009年上市过程中，他公司某一个顾问被请去协助调查，他也判断自己会不会有什么麻烦，最后主动辞去职位，辞去之后现在回不来了。这里面有一个问题，上市之后我们的企业家怎么能够保持他是去玩儿金融。我个人判断吴长江最大麻烦，他玩儿金融去了，实业在放，他出局更本质的原因是雷士照明今年因为宏观经济不好，他自己的业绩作为也不是很好，这可能是他更本质的原因。这里面涉及到一个问题，我们民营企业家上市之后，是选择继续像孙总这样埋头把实业做好，还是说像浙江一些服装企业，雅戈尔、万象成为控股集团，请一些基金行业高手操盘，一波人做投资，一波人玩儿实业。李总，您是搞上市公司的，您对民营企业创业家上市之后走哪条路线有什么建议？

　　【李庆民】我觉得包括雅戈尔做地产，做金融是在他特定的形势下发生的。也就是说前几年赚钱太容易了，他偏离了轨道，现在又回来了。作为一个上市公司你募集资金的当时，募资是投资方向要做的，不能说像实创以装修装饰募来资金转向房地产开发，这是不允许的。前几年赚钱太容易了，投金融，投地产。一个真正有担当的企业家，你把你本行业做精做细，规模做大了，可能这是实实在在的事情。当然企业转型也很正常，因为看好这个行业发展，企业应该尽早做一些转型的工作。前几年确实存在一些上市公司随意的变更募资的方向，这也是存在的。

　　【周建华】孙总，您觉得您是走柳总的路，做起来控股投很多行业，您觉得您未来的理想是？
嘉宾合影

　　【孙威】我觉得都对，韦尔奇说过一句话，你想做专业化GE是有前途的，不做行业第一步做专业化。我们也是这样，上市以后我们如果不能做到行业绝对第一，绝对不会分心，我们一定紧追第一，或者第二，或者第三，一定做到不被这个行业所遗忘。如果我们成为领头羊之后，企业发展已经到一定的阶段，你再寻找更好的机会，这也是对公司负责。

　　【周建华】经营一定要专业化，投资可以多元化。各位搜狐的网友，我们今天的访谈由于时间的关系到此结束，谢谢大家的关注和参与！

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往期回顾：

第一期话题：家居设计在中国的“身价”

参与嘉宾：

嘉宾主持：东易日盛董事长陈辉

客座嘉宾：TATA木门董事长吴晨曦、著名设计师戴坤

链接地址：http://home.focus.cn/news/2012-04-12/265621.html

第二期话题：上市的诱惑

参与嘉宾：中国人民大学金融与证券研究所博士崔勇；

鑫苑中国置业有限公司董事长兼执行总裁张勇

嘉宾主持：业之峰装饰董事长张钧