张俊铭：家居产业上下游的选择与机会

　　今天我的演讲分为两个阶段，第一个阶段是针对我们工厂的决策人来讲的，第二个阶段是针对我们的代理商，产业上下游主要是这两个环节，当然还有其他的环节，对于我们在座的工厂的决策人，我的核心的词汇是八个字“理性思考、复制成功”。简单的说目前的环境就是由高速发展期向相持期转型的过程，这时候我们在座的很多企业家，我们问一下自己，在过去10年20年的发展中主要成功的因素是什么，现在我们很多人在关注外部的环境，但是静下心来思考，我们企业自身和我们个人，我们的成功因素思考的不多，我认识的很多朋友都不缺胆识，不确商业的天赋，但是从理性的思考，我们企业接下来发展所需要的核心竞争力在哪方面，这些都会考虑，大家都会考虑，但是考虑的不太深刻，举一个简单的例子来说，我们很多人都关心渠道，我自己本人也一直是抓渠道建设的，那我们很多人关注于开店。大家都希望我们能找一批销售团队，能够快速地开店，通过开店来渡过一些短暂的经济周期，也有人说我多开一些生产品，但这个其实都是在，我们刚刚说的四个字“复制”这两个字上面，大家很少关注他的成功的本质是什么。

　　举一个例子，我们店面的盈亏平衡率，我们自己可以盘点一下，我们有多少店是盈亏的，多少店是保本的，我们拿2：5开，如果盈利店5成都没有的话，那我们就是复制失败，如果我的基因都不健康，我不停地复制失败，这个不是一件理性的事情，那我们讲我们开了一家，他开到哪里都成功，但是在日本失败了，它的成功概率是很高的，我们看西班牙踢球，他们的胜率很高，我认为他们都是有很多成功的基因，那我们企业成功的基因在什么地方？目前来讲我们的环境里面，国家给我们民营企业所塑造的这种指导性是不多的，我们现在民营企业占了整体的GDP大概70%，国家对这一块的指导是不多的的我前几天跟朋友开玩笑，我说我们针对英法德这些相对强国我们还是比较强的，比如说四川针对法国，山东针对法国，我们一个省基本上相当于一个国家，我们在经济的领域里面，我们除了可以避开美国这个强大的对手以外，我们可以在我们的再次腾飞里面，把一批二线强国打下来，因为世界的环境就这么大，你想起来必然有一批人下来，那我们很遗憾的，我们没有看到国家有这样的规划，包括我们军队的战略发展机构也是去年年底才成立的，所以我们来讲的话，在民营企业里面，我们不像国企有资源的垄断，也没有外企的技术的壁垒，那我们靠的是勤奋的效率和我们的低成本，这样的一个模式能够支撑我们发展多久？这是代表我们民营企业最智慧的一批人在思考的问题。我今天抛砖引玉。

　　在座有很多四川的企业家，这两天发展都非常快，我打一个不恰当的比方，我认为四川现在的企业家看广东的工厂有点像我们早几年看意大利的工厂，我觉得他们的效益也不怎么样，我们也经常去意大利，参观了很多的工厂，那实际上我再给大家一个数据，今年以来一个做木工机械的朋友给我的数据是，今年的木工机械的最大采购量是江西，现在我们知道家具强省有广东、四川，现在有华北地区，但是大家可能在忽视的河南、江西，很多地区的地区企业，他在高速的建设期，所以我刚刚讲到我们国家没有太多的规划，这种内耗是非常严重的。用不了多久，两三年内吧，很多广东企业看四川企业的眼光就会转到四川企业看江西和河南企业的眼光，这种心态肯定会出现，我们要面对这个现实，在国家没有这个规划的情况下，比如说富士康到哪一个省去落一个项目，很多省政府来抢，这种局面，抛出资源来抢这种局面会出现的， 那我们的渠道，尤其是中低端的渠道，这种资源的争夺会异常的激烈，大家要知道中国不止十三亿人口。

　　讲完这些我们来讲讲我们的机会，我认为还是要讲渠道，我们未来的渠道形式，我认为大致有六种，应该有三种老的三种新的，每一种渠道我认为我们把它做好都有我们立足生存的空间，那我们最传统的是我们的加盟店，现在在座的大部分工厂主要渠道来自于加盟店，第二种是直营店，随着这两年的经济形势不好，尤其是一二线城市的代理商，经营不好的话是直营店是要阶段性打造能力，这种比例会上升，第三种是独立店，独立店要求更高，对产品线，对品牌的资金资本的能力要求更高，新的三种局面会出现哪三种呢？第一种现在的定制工厂在崛起，据上市公司年报，我们家居公司唯一盈利的是索菲亚，他是定制的，大家如果经常跑渠道的话，很多市场的第一名，比如说北京、广州，很多主要市场的第一名就是尚品宅配，他今年的增长率是超出想象的，我知道他的录用程序人员都有800多人，就是输程序的，就这一个岗位，我认为这一块的定制家具，卖空间为概念的，今天时间不多，不然这个话题可以展开讲，这一块的空间非常大，电子商务我就不多说了，也是大家都在研究的，但是电子商务现在我们的比例能在网上卖家具的比例还是11%，买服装是37%，这一块的差异是比较大的，这一块谁能坚持到后面，而且我们看天津的一个台，前天晚上我看一个台一个节目里面招聘人才。第六个是大型的代理机构，我认为在越残酷的市场越容易两极分化，我们不排除红星、居然和一些大市场都出现，包括有很多类似的企业开始形成实力进一步强大的可能性，比如说一些企业会去贴牌，他们会以很多不雷同于我们加盟店的形式出现，比如说对价格、款式采购批量，这种模式不同于我们加盟模式。我刚刚讲的六套模式都需要相应的知识体系，组织结构，和我们的开发理念都是不同的，我们想做哪一类，准备在哪一类里面去进行，我们每一类要有所建树的话，都要一两年的时间，就像外销进中国一样，也有成功的，也有失败的，但大部分的人都是思维模式改变不过来而夭折的。

　　因为时间关系，我讲下一个，针对我们代理商，给我们代理商讲的词汇是六个字“打造专业壁垒”，我跟代理商打交道有十七八年了，包括我自己现在也是代理商，所以我对代理商，对经销商、加盟商、代理商的词汇感情非常深，对他们的生存状态还是有一定的了解，很遗憾的是我看到很多代理商有的状态，有的做了八年五年十年，这个讲出来也比较残酷，一个副或者它的一个展店，甚至是一个建材，卖木地板的过来，在隔壁开一个店，就能形成巨大的压力，也有很多代理商整到两三万平米以后还是一个超级个体户，市场一次危机就会打回原形，这种现象我们跑市场在外面看到，屡见不鲜了，我们代理商未来的路到底在哪里，我们应该形成做一年就积累一年，我们形成哪些积累才能够在接下来的五年十年出现在别人面前时，别人喷你要想一想。我简单提供下面四种方向。

　　第一种是专业性的品牌代理运营商，这种专业是什么意思呢？我只代理一个品类，我在这个品类里面，比如我在成都，我在绵阳，我要做的是把这个品类的前五名一网打尽，那我和我的团队，整批的力量都是在研究这个，商家的变化是最快的，我们作为商家最后追求的是垄断效应，或者是壁垒，所以这一批产品到我手里，肯定量大，所以我要想尽办法让对方生存不下去，竞争就是你死我活的，对一个市场相对控制，最后可以形成天牌或者控制，你对这一类的消费需求是最敏感的，因为人的精力是有限的，把自己当全能是不可能的，这是一种模式。

　　第二种模式是某种生活方式的组合者，这是对软装和设计有一定经验的人是比较有效的。举一个例子，比如说我做现代的，我做韩式的，我做美式的，只要消费者喜欢这一类风格的就在我手里面面，有点像这一把花，我插花，我插花的艺术比任何一朵花更漂亮，所以满意度深度和宽度都是要多一点的。沿着这条方向，我相信它也会给你带来比较高的附加值。

　　第三种就是我们强调的，就是以服务为中心的，就是定制工程这种服务组合商，他以卖空间为中心的，现在的房子越来越贵，跌价的可能性不是特别大，因为中国人多，所以现在卖空间，举一个例子，我卖给你的家居三万块钱，我给你节约10平米的空间，一个平米一万块钱，我给你节约了十万块，那这种消费者自我意识越来越强，定制的意识越来越强，所以卖空间也是一个概念。

　　第四种是直营托管公司，现在有酒店托管公司，但是没有店面托管公司，大市场的直营体系和工厂的直营体系，这些其实都不专业，对我们代理商来讲收6―8%个点，甚至更高直营体系这也是未来的一个趋势。这也是我们相对的机遇，由于时间关系我今天就讲到这里。

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