柳传志是如何“做人”的？ 2011-04-24
明白了“做对事”思路和方法，那接下来的问题就是，是什么最终决定了我们能够“做对事”呢？对于企业一把手而言，“做对事”有两大基本途径：1、自己搞定。无论是过去还是现在，这种事例都是存在的。比如现在企业家中比较典型的就有哇哈哈的宗庆后、双星的汪海等人。这样的人物相当于“超人”，是 “天王巨星”般的人物。而企业里面其他的人，无论职位如何，其实都是他的助手。2、利用团队搞定。也就是说，通过同心协力的方式，而不是个人独揽的方式，来搞定事情。
一般来讲，当企业比较小的时分，因为老板个人做事能力很强，加上企业本身可用的人才往往也很少，因此将所有事情都自己搞定的情况，可以理解，也比较常见。但问题是，一个人再厉害，就算你有三头六臂、能七十二变，那又如何？有句俗话，叫“即使你浑身是铁，又能捻几颗钉?!”换句话说，在企业由小到大的过程中，肯定要完成一个转变，那就是从“老板单打独斗”的阶段提升到 “大家同心协力”的阶段。也就是说，通常一个企业做大的前提和基础，就在于一把手必须能够充分发挥集体智慧、借助大家共同的力量来做事。我想，正因为如此，柳传志才有了那句名言——小公司做事，大公司做人。
那么，作为“中国商业领袖中的领袖”的柳传志（欲了解详情请参阅《谁是中国商业领袖中的领袖？》一文），他和联想是如何“做人”的呢？接下来我将从三个方面来进行阐述：1、建班子。2、带队伍。3、重机制。
（1）建班子
所谓的建班子，就是不是以企业一把手为公司的核心，而是以企业一把手带头的领导集体为公司的核心。我认为，做一件事情前，关键是要搞明白做这件事情的意义是什么，做了有什么好处，不做会有什么坏处。也就是说，我们要先要搞明白所做事情的重要性。那么，不是以一把手为核心，而是以领导班子为核心，对企业来说意味着什么？换句话说就是，一个好的领导班子对企业有什么样的价值呢？这个价值至少可以体现在四个方面：
1、从决策角度来看，可以利用集体智慧。也就是说，有力于更好的制定战略。三个臭皮匠，或许不肯定顶一个诸葛亮，但三个智慧人再加一个诸葛亮，考虑问题肯定比诸葛亮一个人要周全透彻的多。
2、从决策落实的角度看，可以提高领导威信。也就是说，有利于将决策更好的执行到位。依赖个人威信去推动执行，一把手在场的时分还好一点，如果一把手不在场，既定决策很轻易跑偏。一个人的威信肯定远远比不上一个领导班子的威信高。
3、有利于将决策与执行融为一体。班子成员既是决策者，又往往是执行方面的一把手，这样就有利于两者的融合。
4、制约一把手。这个世界上不存在完人。既然不是完人，就肯定会犯错误。既然会犯错误，就需要进行制约。因此，从企业的角度来看，建班子就是对一把手的一种制约。所谓的“制约一把手”，其实也是“保护一把手”。换句话说，因为一把手犯错误损害了公司，最终必然也会损害到一把手自身，因此建班子，客观上也起到了对他的保护作用。
既然建班子有这么多的好处，企业一把手或许也意识到这一点，那为什么还是有很多的企业，在实践中没有很好的推动班子建设？有两个方面的原因。
1、很多人只是“明白”建班子的好处，之所以没有“做到”，原因在于没有跨越“明白”和“做到”之间的鸿沟——“悟到”。因为并没有真正“领悟”这件事情的价值，于是就不能从“企业做大的基本前提”这一高度来对待，自然也就缺乏“做到”的决心和行动力了。
2、当企业有了真正的班子之后，班子里的每个人就都是实权人物。这样会出现什么样的结果呢？我认同一句话，叫做 “有人的地方就有江湖”,也就是说，只要人一多，就很轻易产生人事斗争，进而就产生宗派。一旦产生宗派性质的内耗，对公司的伤害往往就是致命的。本来是希望通过建班子完成1+1>2，有了宗派之后，反倒会形成1+1<1的局面。
所以，要想真正推动班子的建设，一方面要真正从战略高度意识到建班子的重要性，另一面，则要学会遏制宗派的产生。
那如何遏制宗派的产生呢？柳总经常讲一个例子，到了二十世纪九十年代的时分，联想的待遇各方面就已经很不错了；加上联想的创始人很多都是中科院计算所的人，所以很多人的子女也是学计算机的。这样就要面临一个难题：可不可以让子女进公司？最后联想定了一条规矩，就是不答应员工子女进公司。原因在于，父母在公司里，子女也在公司里，如果子女再联姻，那么公司的人事就会变得错综复杂。
在联想还有另外一个情况，伴着公司的发展，就会有一些关系户，动用各种资源推荐他们的子女或亲朋故旧到联想工作。这也是一个难题。如果一概拒收难免不近人情，更何况，有些人的面子是挡不回去的。但又不能随便接收。怎么办？联想的做法就是，关系户进来前，首先要通过笔试，笔试通过后还需要三个副总裁同时签字来保证，这个人才能进入公司。这样做最大的好处，就是表示这个人不是因为任何一个人的私人关系而进来的。
如果班子成员之间出现不和谐的因素怎么办？在联想也有明确规定，比如，如果一把手和二把手发生无原则纠纷时，会坚决的将二把手调离。当然，对于一把手的制约就是，如果第二次还是跟二把手有纠纷，或者，被调走的二把手在另一个地方表现的很好，那么这个一把手就会有压力了。
对宗派问题的重视，再加上对相关规则的制定与贯彻，就能较好的避免宗派的产生，避免出现1+1<1的情况。
建班子，避免了1+1<1的情况发生是前提。但关键之关键，还是如何完成1+1>2。柳总和联想是如何做到这一点的呢？主如果三大方面。
第一大方面，一把手的个人修炼。
任何组织，无论机制如何完善，管理基础如何强盛，对一把手的要求都是极其严格的。也就是说，对企业家而言，要想建好班子，首先肯定是要提升和修炼自己。当然，这是一个持续的过程，但同时也是最重要最核心的事情。关于企业家的个人修炼，主如果三大层面：1、能力的修炼。比如，如何定战略、如何做执行、如何抓本质等等。2、心态的修炼。比如，如何调整自己的情绪、控制自己的脾气、如何让自己做到心平气和、遇大事能够镇静自若等等。3、境界的修炼。比如，企业家的胸怀、格局、气度、追求等等。
在企业家的三项修炼当中，最重要的修炼是境界的修炼。回头我会专文阐述“柳传志的人生境界”，给各位做企业的朋友提供借鉴，在这里我要特别强调的是：作为企业家、作为企业一把手，肯定要能够把企业利益放在第一位。即使你在企业是大股东、以至是100%的股东，把企业利益放在第一位，和把个人利益放在第一，都是两个有很大不同的概念。因为企业一旦诞生，它的存在就牵涉的相关的方方面面，它就成了社会的一部分，它自身的生活与发展就要遵循相应的规律。作为企业家而言，当然要追求自身的利益，但对自身利益的追求肯定是要建立在遵循企业运行规律的前提之下。这一点对大型企业的一把手尤其重要，因为企业大，所以他们往往占有公司很小的股份，因此，单纯从短期的经济利益角度看，企业利益和个人利益会经常有不一致的地方，这个时分，尤其需要企业家将“企业利益第一”的概念深化骨髓。
第二大方面：如何选拔班子成员？或者说，对班子成员有哪些要求？
在联想，对班子成员至少有三点要求：
1、品德。这是个老掉牙的话题，但为什么会老掉牙？因为真实是太重要了！这里的品德主要指的是是否把企业利益放在第一位，是否恪守公司的核心价值观等等。
2、能务虚。早期联想领导班子开务虚会的时分，往往成了柳传志和李勤两个人的对话，其他成员不会务虚，后来引进了新鲜血液才改变了这一局面。
3、执行有力。因为班子成员往往也是某一方面执行的第一负责人，所以执行的能力也要特别强。
这三条要求归结起来讲就是要德才兼备，这个时分我不得不再次强调一点：作为企业一把手，当你的副手都德才兼备了，那自己呢？！换句话说，这些优秀的人才凭什么要成为你的副手？有一句话讲的很好：要想用人手，自己得是个人才；要想用人才，自己得是个人物；要想用人物，自己就得是个大人物。只有这样，才能搭建一个高层次的班子，才能成为班子的核心。因此，作为一把手，肯定要不断的提升自己。这个提升包括能力的提升、心态的提升，更重要的是境界的提升、心性的提升。
第二大方面：领导班子详细如何开展工作？
首先，需要明确班子成员的责权利。特别是要班子成员明白，自己所分管的局部业务在全局中的定位是什么。
其次，要有共同的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的制度来设定的，而不是第一把手随意给的。柳总经常讲到原来香港联想总经理的一个事例：那个总经理在给高层分配认股权时，不是通过共同认可的规则，而是私下里告诉他们每个人分配了多少股份。这样导致的一个后果就是，高层虽然拿了认股权但未必把自己当主人。因为他们觉得这是从老板兜里拿来的，是一种恩赐。一旦产生这种心理认知，高层就不会产生真正主人的感觉。因此，在联想，会有一套规则，让整个领导班子共同来参与制定这样的事情，而且，定规则的时分是每个班子成员都要签字认可的。这样一做，大家当家作主的感觉就出来了。
再次，前面提到要让班子成员有当家作主的感觉，才能真正激发活力。要想做到这一点，既要有精神方面的保障，更要有机制方面的保障，比如让班子成员切实拥有公司的股权或者期权。机制问题是一个关键问题，在后面还会专门谈到。
最后，是一把手的工作作风。作为一把手，通常还是拥有最终的拍板权。因此他是否真心听的进别人的意见、是否真心愿意接受制约就很重要。关于最后拍板的问题，柳总也有一个很有意思的做法。就是当一件事情谁也说服不了谁，同时，如果他自己也没有真正将事情搞透彻时，结果就是副手按照自己的意见去做。但是，做了之后如果做砸了，副手肯定要检讨为何做砸了。当然，如果做对了，副手会得到鼓励，他自己则也要反思当初为什么会有错误的看法。另外，如果发现班子成员不能胜任的情况、或者有需要改正之处，作为一把手，无论私下沟通、还是公开说，都肯定要及时沟通，并且放在桌面上说。
总结来讲，我认为开展班子工作的原则就是：以企业利益第一为最高标准，充分调动班子成员的积极性。
关于“做人”的问题，一方面就是解决高层团队的问题，也就是所谓的“建班子”。另一方面就是解决中基层团队的战斗力问题，也就是接下来要分析到的“带队伍”。
（2）带队伍
柳总经常将“带队伍”和“做执行”放在一起讲，原因在于，它们本来就是一个硬币的两面，密不可分。但也还是有差别：做执行主如果从事的角度，从事物运行规律的角度来谈；而带队伍，主如果从人的角度，从团队打造的角度来谈。简而言之，“做执行”强调“事”，而“带队伍”强调“人”。
一个企业发展的初期，往往是草莽江湖的时期，只问结果不问过程、只问功劳不问苦劳。但发展到肯定阶段之后，就不但要强调做事的结果，还要强调做事的过程和做事的方法，不但强调财务的硬指标，还要强调人才培养、制度流程建设等方面的软指标。
联想有了肯定的发展之后，柳总就认为：联想强调的是运作驱动，不但要完成任务，而且要了解你完成的手段，一招一式是否规范。也要考虑领导者是一个人拼死累活地干，还是组织队伍一起干；是把工作方案一个人装在脑子里，别人都是简朴的执行者，还是让下级都能成为主动的参与者，调动起下级的积极性。柳总强调，两种不同的领导作风，即使业绩结果一样，得分也是不一样的，升迁也是不一样的。换句话说，对干部的考核，不仅是把事情做出来，还要把人培养起来，把队伍带出来。
为什么要强调把队伍带起来？因为个人的强盛是很难持续的，而团队的强盛才是可持续的强盛。
那如何带好队伍呢？带好队伍要做好哪几件事情？一共有三件事情：
第一件事情，让战士爱打仗。
所谓的让战士爱打仗，就是做到让员工热爱公司，热爱团队，喜欢工作、有干劲。这触及到团队激励和文化建设的问题。其中特别重要的一点，就是要注意队伍的纯洁性。就是让大家都觉得自己是受到一视同仁的公平的对待。
柳总曾经分享:在86年前后听到中关村一家公司的老总介绍经验时讲到,在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。
另外，前面讲到联想是如何处理关系户进公司的问题。在关系户进公司之前，联想就会向推荐人强调，进来的时分可以恰当特别，但以后的加薪、调动、升迁就坚决不能再插手。而且，比如某员工是银行行长的小孩，那绝对不会通过这个员工去跟银行联系。这样做，就最大限度的消灭了公司的“特别群体”，这就为让战士爱打仗提供了基础性的前提。
另外，让战士爱打仗，思想工作也是很重要的。柳总军校出身，所以经常用打仗来做比喻。比如1945年抗日战争后，广大战士根本无心打仗了、内心没有了打仗的需要，真个队伍状态就下来了。这个时分中国共产党就开展新式的整军运动，搞两忆三查，忆苦思甜，分田地等等，这一搞队伍的劲头就出来了，打仗的觉悟就上来了。
第二件事情，让战士会打仗。
所谓的让战士会打仗，就是如何让员工胜任岗位能力，提高岗位能力。前面讲到1945年中国共产党的整军运动，整完了之后队伍气魄出来了，但光靠气魄也不行，还要靠作战能力。于是就开展大练兵。组织学习如何打攻坚战，学习架梯子，搞爆破等等。这样下来，战士作战能力就跟着上去了。
第三件事情，作战有序。
所谓的作战有序，就是进退有度，打了胜仗明白如何乘胜追击，打了败仗如何不乱阵脚。做到这一点，需要特别强调纪律。在联想，有“天条”这一说法。望文生义，所谓的天条，就是需要严格遵守的纪律。比如不答应谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系谋求私利等等。有了强而有力的纪律，就能做到军令如山倒、指哪打哪。
什么样的团队才是柳传志和联想心目中的理想团队？“斯巴达克方阵”。斯巴达方阵是古希腊的作战战术阵型：希腊人以重装步兵作战，每个兵士都身穿防护上半身的盔甲，戴头盔，持大圆盾，作战的时分兵士排列为肩并肩的紧密阵型，前排兵士一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上。构成一面矛墙一起塌着准确的步点压向敌人，这就是斯巴达克方阵。柳总的话说，“我主如果佩服他退的时分阵脚不乱，进攻的时分一步一步特别坚实，说打在哪儿就打在哪儿。更重要的是，退的时分，不是哗啦一下溃退，而是很有章法”。
好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时个个争先，撤退时阵脚不乱。这就是作战有序的真正内涵。
那么如何训练出这样的团队呢？至少有两个关键点：第一就是靠严格的要求（参见《柳传志是如何做事的？》一文中的“做执行”）。第二，重机制。也就是就是高度重视以利益机制为核心的机制建设。而且，不仅带队伍需要重机制，建班子也一样如此。接下来，我们就重点剖析“重机制”的问题。
（3）重机制
关于机制，现在还没有一个特别恰当的定义。为了便于大家理解和运用，我认为，所谓的机制，就是制度背后的机理，或者说是通过制度体现出来的理念。比如“赛马不相马”，是一种用人理念，而相关的详细规定则是用人制度，而有了配套的制度体现出了的这个理念，表示这家企业有了“赛马不相马”的用人机制。机制相比于制度，有更强的稳定性和生命力，制度会因时因事不断的修正和调整，而机制则不会轻易改变。
企业里面有很多种机制，比如用人机制、考核机制、激励机制、约束机制、运营机制等等。而所有这些机制当中，最根本的是利益机制。为什么呢？企业是由人组成的，那么作为人而言，他最根本关注的东西是什么呢？利益。这是一个需要所有企业管理者要苏醒认知的问题。人们之所以选在在A企业干，而不在B企业干，唯一的原因是——在A企业所能获得的利益，大于在B企业所获得的利益。换句话说，如果哪一天人们发现在B所能获得的利益，会大于在A企业所获得的利益时，正常人都会选择去B企业，这是毫无疑问的。
当然，这里谈的利益不是单单指眼下的物质回报，而是以物质回报为基础的综合利益：它既包括眼下的物质回报，也包括中长期的物质回报；既包括物质回报，也包括做事的成就感、个人的名誉和地位等精神方面的回报；还包括情感等方面的回报。
为什么说利益机制中，物质回报是基础呢？有一次记者问柳总：“联想二十多年大旗不倒，股权结构、管理水平、企业文化等，到底是哪些因素起了关键作用？”柳总认为是股权结构。
在联想控股，35%的股权由职工持股会拥有。这个35%的股权中，包括柳总在内的11名联想开创者占有35%；1986年加入公司的占有25%；1986年以后加入公司的员工占有40%。这个股权对老员工来说意味着什么呢？联想基本上每年都有高达几千万的分红，这样退休员工每年的分红量会远远高于工资收入，这就是对退休员工一种最有效的激励，大家都真心希望公司能够发展壮大。而且，更为关键的是，这个股权和分红的激励，对联想管理层完成新老更替起了极其重要的作用。试想，在2001年联想的交接班，如果那些长期忍受偏低回报、辛辛苦苦打下江山的元老们，没有利益机制的保障，那是无论如何也不会轻易将公司主导权放手的。
大凡伟大的企业家，肯定是一个纯粹的理想主义者，满腔热血、心怀天下、壮志凌云。如果没有这样的志向，是很难放弃外人看来安逸、恬静的生活，走上布满风险的创业之路。更不会再小有所成之后连续拼命折腾。但与此同时，商业是赤裸裸的金钱关系的博弈，包括企业家在内的所有人，都是生活在现实的物质世界中。因此，企业家也肯定如果一个彻底的务实主义者。作为企业家而言，没有理想就不会持续的迈向未来，不求实际则不能度过每一个今天。因此，伟大的企业家肯定是集理想主义和现实主义于一身的人，柳传志也不例外。
早在90年代初，柳总就提出了股份制改造的想法，最开始是希望联想45%的股份归创业者所有，但未能如愿；最后通过努力与斡旋，在1993年获得了35%的分红权。然后历经8年分红的累积，到了2001年，据说是在中科院计算所老所长曾茂朝 “找了无数关系”，“花费无数口舌”，“打通无数环节后”之后，相关部门才同意出让公司国有股权部分的35％，联想以35％的分红积攒下来的现金购买，35%的分红权变成了股权证。
当然，利益机制中不仅仅包括长期的股权、期权、分红等物质回报，也包括短期的工资、奖金等。早年联想员工为何有如此拼命的尽头？
举个例子，1992年，联想为72名员工提供担保，向建设银行贷款600万用于个人消费，开创了中国个人房贷之先河。在哪个有个三居室对无数家庭而言还是一个遥远梦想的时期，透过这种方式，27岁的杨元庆、28岁的郭为、24岁的李岚等联想的年轻人们，就拥有了自己的房子。这种方式对大家的激励效果，可想而知。
再比如，96年联想“四战四捷”，电脑销量首次跃居全国第一，当初承诺的三年目标也在一年就完成了。结果，杨元庆下属的所有部门经理都获得了轿车奖励，好的有帕萨特，最次的也有一辆“桑塔纳”。97年的中国不像十年后的今天，还远未进入“轿车时期”，对大多数人而言，家庭轿车还是个遥不可及的梦，所以这样的“奖品”给人带来的激励与震撼，可想而知。
在这样的奖励刺激下，联想那些上进的年轻人们，奋勇争先，玩命般的往前冲，就不足为怪了。
对于企业而言，物质的回报是利益机制的基础，没有了这个基础，人们的努力就失去了根基。但是，对物质回报的追求如果扩大为以个人物质回报为决策的基本考量，对企业的损害就是致命的。08年金融危机中，众多世界闻名公司遭遇巨大危机、以至百年基业毁于一旦，根本原因在于：很多公司经过多年的股权演变，股东基本上都变成了小股东，董事们往往不是公司真正股东，而是股东代表。换句话说，公司实际上就成了“没有主人“的公司。再加上华尔街对上市公司管理层的考核，更多的是短期的股价变化，而不是企业中长期的发展，这就导致了大量公司的短期行为。这种短期行为的积累，在金融危机的引发下爆发，就造成了严重的后果。
而联想集团在并购IBM PC后，也面临同样的问题和风险，请来的洋CEO，虽然工作很积极，但缺乏主人心态，对公司由商用电脑往消费电脑的重大转型，缺乏推进的积极性。
面对这种局面，应当如何应对？通常人们很自然想到的方法有两种：一种是改变考核机制，另一种就是换人。
首先谈改变考核机制，比如柳总经常提到花旗银行主席的一句话，对CEO的考核要看他退位5年后的股价。但很显然，单纯寄希望于通过完善考核机制，来导向符合公司长期利益的决策，是不现实的。因为，永远都不会有完美的考核机制。
另一种是换人。那换什么样的人呢？最好的方式是换成公司的主人来干，但大公司往往没有真正的“主人”。另外，因为运作大公司对个人的综合素质要求是特别高的，创始人的后代并不肯定具备这样的能力和志趣。而联想独有的国有大股东背景，因此现实当中往往也难以施行。那怎么办呢？按柳总的说法，公司就是需要“事业经理人”而非“职业经理人”。何谓事业经理人？就是跟公司有“血脉”关系、对公司有深沉情感的人，他虽然在股权上不能算作严格意义上的主人，但是是有“主人心态”基础的人。柳总曾经数次讲过GE韦尔奇的接班人伊梅尔特，在担任CEO之前在GE已经工作了二十多年，这样的人，自然很轻易对公司有着特别深沉的感情。而这样的人，就很轻易成为“事业经理人”而非“职业经理人”。而一家让事业经理人来接班的企业，就是“没有家族的家族企业”。于是，答案大家早已明白，就是让杨元庆，这位1988年就加入联想的“联想人”，重新担任CEO。应当说，这是柳总早已有之的想象，同时，这也是柳总所能做的唯一准确的选择。
《基业长青》这本书对包括中国商业领袖在内的全世界的管理者，都有很大的影响。其中自然也包括柳总。这本书对柳总最大的一个启示就是，那些基业长青的伟大公司，很多都倾向于从内部选拔和培养接班人。我认为，从内部选拔和培养CEO最大的好处，不在于他的领导基础。而在于这样的人，他们有着对公司的深沉感情。试想一下，一个二十多岁的年轻人，透过长达二十几年的摔打和成长，成为了公司的当家人。对这样的CEO而言，公司意味着什么？公司就是他生命中最重要的一部分！而这一点，是那些从天而降的空降兵无论如何也具备不了的。
当然，“重机制”除了利益机制，其它机制也特别重要。比如运作机制，联想控股层面的多元化，就是坚决的采取的子公司制度而不是事业部制度。比如用人机制，因为杨元庆和郭为两个领军人物在一起合作时摩擦不断，于是将联想分拆成联想集团和神州数码。
所谓的“重机制”，讲到底就是对人的重视，关注人的特点和需要。它和“建班子”、“带队伍”一起，就构成了柳总和联想“做人”的整体。
柳传志是如何“做人”的？总结起来就是四个方面：1、建班子做到同心协力。2、带队伍做到执行有力。3、重机制做到激发动力。4、三者合一打造商界铁军。这四点，就构成了柳传志的经营哲学的道篇。
作者：何万斌，伟大公司培训第一人，柳传志经营哲学传播讲师。
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