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柯拉尼:人才战略—企业发展新的利润增长点

https://www.biud.com.cn 2011年12月06日16:25 家居装修知识网  

  “人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”这是联想集团总裁柳传志的至理名言。在竞争激烈的当下,人才同样是橱柜企业的生存之本。东莞柯拉尼董事长陶晓松说:“企业之间真正的竞争是人才战略系统的竞争”。



  唯有运筹帷幄,方能决胜千里

  当前橱柜行业品牌化浪潮正在涌起,橱柜企业若要在日趋激烈的品牌竞争中胜出,首先要打造一支能征善战的精英团队。意识决定未来,企业领导者具有明确的人才战略意识,才能从企业发展的长远来全面布局。

  柯拉尼把人才视为企业战略发展的重中之重。董事长陶晓松从企业品牌建立之初就树立起人才战略意识,从品牌长远发展的高度来制定完善的人才计划,在选人、用人、育人和留人四方面全面构筑人才体系,打造精英团队。

  当前橱柜行业人才匮乏,为了走出人才困境,有很多企业是盲目地高薪引进人才。对此,陶晓松不以为然,他坚持认为“选择大于努力”。柯拉尼采取高于企业发展现状的人才配置机制,强调合适的人才才是最好的。在这种科学的用人观的指导下,柯拉尼的整个高管团队逐渐成型,渠道总监、市场总监、产品总监、运营总监、工程总监和外贸总监等部门的高管不仅能很好地各司其职,更重要的是他们之间能做到合作融洽。

  

  慧眼识珠 知人善任
  企业创建初期面临的最大困难是如何选人。企业家要善于发现人才,因为“选对比选择更

  重要。”陶晓松有两个基本的选人标准,首先,评估个人的德行操守和专业能力。这主要从两方面来考察,一是看人选的职业经历、所做的案例、既往的成绩,在可能的情况下,从人选原来的同事、上司处进行了解,从而整体评估人选的综合能力;二是在人选充分了解企业的情况下,让他做出具体的工作计划,进而评估他的专业能力。通过这两方面的考察,可准确评估人选的德行操守和专业能力。

  其次,评估个人与团队的协同合作能力。陶晓松认为,选择一名高管,他最终不是只和企业领导者共事,而是与整个高管团队一起共事,因此,还应让整个团队来判断他是否合适。在陶晓松看来,高度默契的团队才是最具有竞争力的团队,他让人选与高管团队一起共事磨合,交流合作,从人选与团队所能达到的默契度来判断人选的协同合作能力。

  传人以信,授人以渔。

  ——现代管理的最高艺术

  企业选人的最终目的是用人,发挥个人的聪明才智,为企业创造价值。但是,很多企业老板用人时总是在观望,不充分授权。常言道,疑人不用,用人不疑。陶晓松认为,如果选择了这个人,态度就要坚定,对他的才干和为人给予充分信任,对他充分授权和清晰责任,让他能把自身的优势发挥到极致,勇于承担职责。新人融入团队需要一定的时间,作为企业老板要非常坚定地支持和协助他。陶晓松觉得,对于一个高管,给予他三到六个月的磨合时间是比较合适的,要耐心等待,并允许他成长。

  试玉要烧三日满,辨材须待七年期。在陶晓松看来,通过充分授权以及给予充足的时间,可以悉心考察出一个新人是否真正拥有专业能力,做事是否稳妥,团队协作能力是否真正具备,从而挖掘和发现适合企业的将相之才。同时也可以客观评估出企业自身的系统是否完善,体制是否科学。从而促进企业完善系统,构建科学体制,发挥平台优势,使人才能充分施展才干。

  南山砺剑待奇功

  当前橱柜行业,优秀人才缺乏,将相之才极其难求。企业不仅要招揽,更要培育人才。陶晓松坦言很难找到完全适合企业的全面人才。他认为,美酒需要长时间精心酝酿才至香至醇,而人才也需要长时间的培养历练才更加优秀。他觉得,育人的过程要有足够的耐心去等待,正如教人骑马,扶一程送一程,切忌急功近利。

  陶晓松表示,企业育人首先要谋定而后动。要提前规划,需要培养哪些人,在用人过程中不断挖掘,在言行交流中非常坚定地传达明确的培养信息,不断委以重任,激发他的潜能,真正去承担责任,让他历练成长。比如柯拉尼的渠道总监戴光华,从中专毕业到现在研究生毕业,陶晓松十年如一日地培养他,一直给予他锻炼的平台和发展的机会,让他成长为优秀人才。

  其次在培养方法上,要为专业人才的培养做好定位。比如市场总监的培养方法,除了要在日常工作中多给予指导和协同外,还有MBA和EMBA的课程培训、出国考察、参加国内同行活动,让他在行万里路、读万卷书的过程中接触到更高层次的专业人才,通过高端交流学习,让他产生一种危机紧迫感,从而历练和提升他个人的管理意识和境界。

  价值创造归属感

  企业要持续长远发展,既要培养优秀人才,更要留住优秀人才。如何留住优秀人才,始终是企业人才战略的最后一道难题。良禽择木而栖。如果企业本身优秀,优秀人才认为还有发展空间,还能提升价值,肯定愿意留下。陶晓松认为企业要留人,首先企业本身要志存高远,有明确的发展方向、品牌定位、发展思路、战略规划,利益分享的科学机制;其次才是事业、待遇、感情。

  事业留人,就是让员工觉得在企业发展平台上可以发展事业,创造价值。待遇留人,不仅是当前薪酬水平要合适,也包括企业未来几年发展,员工能分享到合适的价值利益。感情留人,是指企业创造一种敬畏和尊重人的文化精神。如果企业老板能用心敬畏、尊重和重用优秀人才,那么他们也会报之以认同与感恩之心,继续留下来挥洒他们的才能,为企业和个人创造源源不断的价值。

  基于这种留人思想,柯拉尼在构建企业基因的初期就开始构建利益分享的科学机制,为高管团队预留10%的股权期权,规划在未来发展中让高管核心团队成长为企业战略合作者、长期利益分享者,留住他们,使之成为企业长远发展的核心团队。对于中层员工,柯拉尼通过分公司的股份制改造,建立独立分公司,让他们参与部分股权,提高他们的地位,激发他们的潜能,从而获得足够的发展空间。目前柯拉尼有6家分公司,其中5家分公司已完成股份制改造,部分中层员工已成为分公司股东,分公司发展蒸蒸日上。

  尽管柯拉尼的发展时间并不算长,但其人才战略正逐渐成熟,并在行业内建立起了一定的影响力。目前柯拉尼的高管团队,正从相对粗放的磨合态势转变为凝聚力更强的融合态势,不断地历练成长,日趋精英化,成为柯拉尼走上品牌迅速强大之路的核心竞争力。

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