优秀的集成灶店长决定了门店的兴旺
1、店长必备的第一种能力，是目标指向力。
店长身处一线，负责事情千头万绪，但应该说，没有人比自己更了解这件事。所以意识在先，自动自发找出问题，自我设定目标。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”和“发现”。店长应该解决的问题主要是当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题，一般来说，人员问题是优先解决的课题。
同时要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标，敢于面对而不是未曾经历的问题。动手解决，提升自我能力。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就是所谓优秀店长“成长循环路线”。
目标中必须有明确期限，必须要有一定实现的决心。同时目标必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司资源后制定出来的。
一旦实现了目标之后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。作为店长只有永远将自己放在“过程”中才能懂得生命的意义。
2、店长必备的第二种能力，是发现方法的能力。
要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”的语言作为禁语。
认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的的魔咒中。要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的规则、习惯和方法找出“和现有方法不同的方法”。
要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在力所能及范围内着手实践，坚持积累，直至成功。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑借助他人的力量。
方法永远比问题多一个。发现好方法的契机，就在日常实践中。这需要店长具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物本质，然后产生连锁反应。
实际上能够发现新方法，更多是长期门店历练，历尽困难的结果。承担了足够多困难的负荷(目标)，自然顿生智慧。最终的方法未必要出自自己，重要的是要充分借助他人的智慧。
从这一点来讲，店长应该是正向思维，积极主动的一类。
3、店长必备的第三种能力，是组织能力。这又分为选拔人员的能力与创造有利于下属工作环境的能力。
选拔人员的方法有许多：
1、按照资历;
2、经验为中心;
3、培训导向;
4、性格特征选拔;
5、个人意愿为中心。
方法各有优劣，但不管采用哪一种，最重要的是要保证工作成功，“燃烧”员工的潜能。
创造有利于下属工作的氛围同等重要。
（1）、信任下属，必要时给予支援;
（2）、关心适度，不要刻意束缚员工;
（3）、根据个人能力或意愿，情景领导，避免激励过度而援助不足，或者是过度关心而呵护过度。
实质上，店长在让下属做某件事时，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，相应决定自己的行动方案。下属能做的事下属做，不能做的店长要承担。同时必须自行承担困难或者大家感到棘手的事情，这是务实之本。
4、店长必备的第四种能力，是传达能力。这又分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。
要想就自己认定必要的事情说服上司，必须要顽强、彻底研讨各个细节项，确保自己的判断跨度在上司之上;不要局限个人视野，要站在更高的角度客观判断。要想确保横向合作，必须尽早与合作伙伴联系，倾听相关意见。
现实情况是，店长对下属的领导力，总是会受上司或同事的影响力左右，立场和态度很重要。
遇到需要传达信息，要马上想到联系对象，“立即”、“细致地”、与“所有的地方”联系。养成好习惯，避免错过时机。
交流的本义在于面对面，文档或复印件的联系是最差得一种。店长要学会简明扼要的陈述，力求最短时间让对方理解。同时戒急躁，不要“看上去很忙”，以免下属推迟汇报或者遗漏信息。对于未决重要事项，把握分寸很重要。
5、店长必备的第五种能力，是调动积极性的能力。
要相信一点，下属本来就有“做事的意愿”，对于店长来说，必须要注意哪些会损伤下属热情的恶习。
下属不是工作的工具，所以要重新考虑下属的工作，必要时对工作重组，提升全员成就感。
帮助解决困难，先行一步营造良好工作环境;不做裁决型或遥控型的店长。从群众中来，到群众中去，统一目标，与大家一起工作。店长的责任在于要与下属密切接触，换位思考，同时打铁还需自身强，业务水平是硬道理。
6、店长必备的第六种能力，是培养能力。
这项能力的前提是不做业务刽子手，扼杀人才。更多是培养下属，给予更多业务挑战。
培养应着眼于现有以及未来解决问题，计划要清晰明了。
对新人培训不宜急躁，耐心坚持，达成条件反射;利用下属大脑而非手脚;不要照搬下属想法或过分溺爱下属;培养手法是否高明，决定于和下属接触的频次时长，五分靠工作，五分靠培养。
7、店长必备的最后一项能力，是自我革新的能力。
作为店长，要不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己活得自信，让自己踏上这条“成长循环路线”。但仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使得可塑性丧失，视野可能变得狭隘。所以要形成自我检测系统。所以说，店长的命运决定了：一、能让自己成长的，只有自己;二、很难有机会让自己停下来，再一次审视自己。
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