张玉良的“绿地节奏”
能够把万科斩于马下，连张玉良自己都没有想到这一天竟然来得这么快。当中国房地产TOP100销售排行榜榜单揭晓的那一天，绿地成为了名副其实的最大赢家。2408亿，这个销售业绩在当前的行业背景下，足以令人为之咋舌。从2013年绿地拿到内地第一个房地产世界500强的入场券，到如今销售额成为行业第一。张玉良用了短短不到二年时间，就把这艘绿色航母升格为准战斗级。在海外攻城掠地，摧城拔寨不遑多让。绿巨人扬起理想主义的风帆在用行动向全球喊话，用实力在诠释着绿地的地产哲学。
相比于早在14年前就风光无限的地产江湖大佬王石、任志强、潘石屹、冯仑，张玉良的名字直到2013年才被全中国所熟知。当时，早在2013年6月 就在坊间传闻上海绿地要收购上海申花足球俱乐部，这如同一枚定时炸弹，几天内纷纷被国内外媒体转载，于是伴随着绿地集团的频频曝光，张玉良也从背后走上了 前台。纷纷占据了当时各大媒体的头条，张玉良一下子成为了当时最炙手可热的地产明星。也正是在他的领导下，收购上海申花俱乐部，从谈判到接手，绿地仅仅用 了半年的时间，就把困扰上海申花俱乐部多年来的股权纠纷进行了彻底的厘清。2014年1月30日，除夕夜，绿地宣布成功入主上海申花，张玉良给关心上海申花的中国球迷一个最Perfect的交待，那时候，就有人戏谑绿地把开发地产的“绿地速度”理念完全移植到了足球上。而这样的经典案例，在绿地人眼里，其实不胜枚举。
如果说，中国市场绿地驾轻就熟。那么，绿地在海外的投资可以用游刃有作来形容。从2012年全面海外拓展至今，只有不到三年经验的“新兵”，成为中国最大的海外投资房企。截止到目前，绿地已进入韩国、澳大利亚、美国、英国、马来西亚、泰国、加拿大四大洲9国13城。 除高端住宅外，还涉及高端商业、五星级酒店、度假村、博物馆、体育馆等多元化业态。这在外界看来，有点大跌眼镜，但在张玉良看来，绿地发展到现在，一切都 是在既定的轨道中前行。说起当初在开拓海外市场时时面临的艰难与心得，张玉良认为，绿地发展追求多方的共赢，不仅我们自身有意义，对海外的当地市场也有意 义。
初尝苦涩
其实，如果严格地去追溯绿地的海外房地产海外投资，应该是12年前，当时分管对外贸易、时任国务院副总理的李岚清在与俄罗斯总统普京探讨合作时，曾提议由中国大企业在俄罗斯投资一个商贸典范项目。这一任务最终落在上海。于是，上海市政府决定由上海实业（集团）有限公司牵头此事。2004年底，由上实集团控股，百联集团、锦江国际集团、绿地集团、上海工业欧亚发展中心共同参股的上海海外联合投资股份有限公司成立。在上述股东单位中，绿地是唯一一家房地产企业。
这个被称为波罗的海明珠项目总计240万 平方米，涵盖城市基建、办公、会展、酒店、餐饮和住宅等业态，它一度是中国对俄罗斯最大的直接投资项目。负责最终策划实施这一项目的是上海海外联合投资股 份有限公司。但在具体的实施过程中牵涉和应对的情况却颇为冗杂。按照国内的开发程序，一般国内开发商习惯政府与社会的配合，多将精力主要放在工程建设上。 而在国外则迥然不同，再加上该项目倍受国际政治关系和国情差异的干扰上，项目进展缓慢就不足为奇。
项目奠基一年后，直到2006年7月，时任国家主席胡锦涛访俄专门安排参观该项目工地，绿地集团副总裁许敬特意前往迎接。许到达后径直奔向工地，依照绿地速度测算，工地应该高楼林立，但到达工地之后，许只看到一个基坑及凌乱不堪的工地。许敬想索要图纸，但没人知道图纸在哪里，因为还没审批出来。
参观的当天，一度因为临时搭建的帐篷被海风肆虐差点泡汤，后来，许敬在三个小时内使帐篷重新树立起来，使后续参观环节顺利进行。雷厉风行的悍将许敬也因此留任波罗地海项目负责人。8个 月后，在他力促之下，第一期完工。再加上当时大股东上实集团希望绿地派遣人员接手该项目，于是，张玉良决定成立海外事业部，并以此为基础，向欧洲拓展。尽 管最后派遣人员的方案被否，但绿地获得了海外开发的第一手经验，而恰恰是有了这样的经验，使得参与此次项目的人员日后都成为了绿地海外项目负责人。
迎难而上
按照许敬的说法，到了2011年， 绿地正式计划开拓海外市场，但当时集团仍持着审慎的态度。这个观点，记者也在绿地集团那里得到了证实。据知情人回忆，当时的策略觉得海外拓展的风险比较 大，公司一度提出用资源换投资，而不是用市场来换投资。这样一来，可供选择的目标便锁定在委内瑞拉和朝鲜这两个国家。在委内瑞拉，绿地计划以当地石油为交 换条件，为委内瑞拉政府建造数百万套廉价房，但因政局不稳而最终放弃。与朝鲜的谈判也是一波三折。
根 据绿地官方提供的信息源显示，当时，中朝政府正在洽谈合作方案，预备在朝鲜罗津市、先锋市的合并区建立一个由中朝两方共同管理的经贸区，区内由中朝两国共 同制定法律，基础设施全部交由中国企业开发经营。绿地则以朝鲜煤矿为交换条件，负责开发整体基础设施。然而煤矿的交付过程并不顺利，恰在此时，朝鲜又发射 了第三颗卫星，受到了国际社会的制裁。许敬意识到事情不妙，后来他找到张玉良商议必须终止该项目。理由是西方社会在制裁朝鲜，若绿地与朝鲜关系过于紧密， 会波及其在其他国家的投资。2012年年底，朝鲜项目最终停摆。
接连在委内瑞拉和朝鲜受挫，并没有使绿地丧失信心。在此期间，一次无心插柳，让绿地有了“又一村”的感觉。2011年 的一次长假，张玉良与几位高管前往济州岛度假。他发现，济州岛作为中国人的旅游热地，其旅游设施并不完备。灵光一现的他，决定在济州岛投资，开发专门针对 中国人的观光休闲、医疗服务、商业购物中心、旅游度假酒店和住宅等项目。这个项目颇有实验的性质。援引绿地方面的相关人士解释道，“它的地理位置比较特 殊，离中国很近，上海到济州岛比去海南岛还近大约一半的路程，上海的飞机过去只有五十分钟，华东区域的人旅游首选可能会到济州岛度假。而且，从济州岛本身 上，它就像一个特区，移民门槛非常低，地价也比国内便宜，再加上韩国也没有房产限购政策。”
一 个众所周知的细节是，绿地的另一个优势在于拥有丰富的城市综合体开发运营经验，亦了解中国人的需求，而这些恰恰又是韩国本地开发商所不具备的。想到这些， 张玉良觉得这是一具不错的出海机会。有时候，无巧不成书，通过与对方交涉，更为巧合的是济州岛政府也有此打算，于是双方一拍即合。绿地报批发改委和商务部 通过后，一个总投资9亿美元，总占地面积约150万平方米，总建筑面积近43万平方米的旅游项目彻底落地。
济州岛项目使张玉良由此嗅到海外项目的巨大商机。现在回想起来，张玉良颇为感慨地说，“我们就是做中国人需求在海外的延伸。”
全面开花
有了济州岛项目的成功运作，绿地的海外投资张性十足，愈加散发着厚重的底气。从2012年起，绿地顺势全面加大了海外布局，每隔数月便会有一或几个项目纳至麾下。当年的12月13日，绿地集团与西班牙MELIA集团开展全面战略合作，将绿地自主酒店品牌“铂骊”进驻到该集团旗下一家位于德国法兰克福的自有产权高端商务酒店。随后，绿地集团与加拿大基金巨头Brookfield集团就澳大利亚悉尼CBD区域Bathurst街与Pitt街交汇处的一栋办公楼及一栋历史保护建筑的收购达成一致并签署正式合同，在悉尼市中心投资建设未来悉尼最高公寓楼——逾240米的“悉尼•绿地中心”及配套商业和高星级酒店。2014年1月6日，绿地收购英国伦敦Ram啤酒厂开发项目；同年2月28日，斥资近200亿元进军马来西亚；同的年3月8日，以股权方式收购加拿大多伦多一项目并签署合作备忘录；刚过4天，绿地又取得伦敦金丝雀码头金融区的一处土地，拟建欧洲最高的住宅楼，首次在欧洲尝试房地产开发业务。2014年12月，绿地投资50亿美元，收购布鲁克林太平洋公园项目（原名为布鲁克林大西洋广场地产项目），总投资预计将超过50亿美元，这是纽约20年来最大规模房地产单体项目，同时也是中国房企迄今为止在美最大投资。
2014年12月15日 那天，在美国的布鲁克林太平洋公园项目的奠基现场，当张玉良与纽约市长麦思豪、中国驻纽约副领事程雷一起用铁锨掘起一把土的时候，美国中文电视台恰好把这 个细节拍摄了下来。这个镜头恐怕多年后都值得中国的房企铭记，特别是能够在象征着世界金融、资本发达一极的美国，如今也要让中国的企业来解决他们的公共租 赁住房，这不仅仅是对中国企业的产品质量给予了高度认可，更是进一步展示了中国资本在世界市场上的号召力。张玉良在面对美国中文台的采访时大意说，“这个项目除具有市场化属性外，还有些社会公益性，比如说，公共租赁房，这是一个很有社会意义的项目。”
而张玉良也曾经在不同的场合表达过自己对于中国房企在海外投资的战略意义，在他看来，从 大方向说，中国企业“走出去”符合整体国家利益。“这是国家的需要。中国要在全球有作为，企业必须走出去。同时，这也是企业的需求，凡是领袖企业，都在往 国际化的方向走。中国的龙头企业也应该到国际上参与竞争，这是必由之路。中国市场要做，但是全球市场现在处于合适的时机，有能力就做。
谈判
绿地在海外投资用“风生水起”并不为过。但谈判的细节也可谓是一波三折。根据绿地官方提供的资料显示，其实，早在2012年9月，负责绿地澳大利亚项目的罗晓华及团队来到悉尼和墨尔本。而在此之前，不乏有澳洲当地的一些中介机构推荐过几个项目。在这些项目当中，罗晓华最中意的就是位于悉尼市中心的那两幢建筑。在谈判中，加拿大基金巨头Brookfield集团的要价是1.1亿澳元，而实际上，这个项目恰好是对方在2007年的资产泡沫峰值时花费了1.4亿澳元买少的。随着汇率的下降，项目贬值了12%到15%，于是综合业内人士的观点，绿地认为，以这样的价格买入是合适的。
据绿地的知情人士告诉记者，与国外方谈判的时候，对方往往就是一口价。援引绿地内部的资料显示，负责俄罗斯项目的许敬，有一次与该国的总承包商谈一个价值46亿 卢布的项目。许敬试探性地问能否在价格上有点松动，对方给出了这个报价的材料清单，并解释了不能降价的理由。对方认为，如果降价就意味着降低品质，而他不 敢损害企业的形象和信誉，所以哪怕少一个卢布都不行。“国外的诚信体系非常好，所以我们现在谈判几乎没有大的困难，比如说对方报价1亿美金或者1亿英镑，我们就不会说再降多少，而是从其他商务条件上去争取利益。”事后许敬说。
“在国外来讲，像我们这种开发业绩，他们想都没想过。”许敬事后回忆说。他曾在伦敦看中一处项目，在谈判之前，翻译向对方介绍称绿地目前在建施工面积将近5500万平方米。谈话随即被打断，对方难以置信地认为翻译多说了一个零，而执意让许敬再重说一遍。
上述优势令绿地脱颖而出，有时谈判对象会对绿地带有很强的倾向性。去年8月底，许敬去纽约考察项目，仅仅刚过半个月，对方的董事长和总经理就专程飞来中国与张玉良面谈协议。三天以后，两人即拿着意向协议飞回美国。截止目前，绿地现有海外资产市值已高达700亿人民币，去年，海外项目销售额已超过100亿元。
规避风险
一 个众所周知的事实是，尽管房企在海外投资有利可图，但同样风险也不容小窥。诸如政治风险，之前绿地在朝鲜和委内瑞拉出现的困局，就是一个很好的明证。法律 风险更是重中之重。援引绿地相熟人士的说法，“西方国家法律相对健全，为了防范可能的法律风险，就必须按照本土的游戏规则行事，绿地的做法是聘请当地的法 律顾问。例如在济州岛项目上，绿地聘请了韩国最优秀的金庄律师事务所作为‘外脑’。这样既能对公司业务进行专业把关，又能利用其在当地的资源优势帮助项目 进行后期的业务拓展。例如在澳洲，大部分土地属于私有，在后期的开发过程中有时会出现多个利益主体的产权纠纷问题。”
记 者从绿地官方得到的消息源显示，他们在接触这些项目时，通常的做法是，法律顾问会在前期尽职调查中提醒注意潜在风险和法律纠纷。按照绿地的说法，在发达国 家，地产交易颇为透明，相关信息检索亦非常透明化。国外市场中介很成熟，信誉度亦颇高。通常大型物业的交割均需此类专业的中介机构完成，绿地只需按图索骥 与之对接即可。一旦房产或者项目土地在市场上交易，委托律师或专业机构，业主也会配合资产调查。此外，绿地项目人员还需对规划条件及调整可行性进行审查。 当上述风险一一排除后，绿地才会签约。资金风险方面，为了规避资金风险，绿地海外的主打产品仍是以住宅为主的综合体，原则上基本上不单独做酒店和大型商 业，因为住宅可迅速实现销售回笼资金，将风险降到最低。
按照绿地的“打法”，一般而言，绿地所购均为带有规划的项目，但规划在法律上是否具备调整的可能性仍至关重要。绿地在收购悉尼的一桩项目时便拥有获批的“一阶段开发申请”。以前的基金公司业主打算将1966年 的那幢办公楼拆掉，再重建一个包括办公楼和公寓的新楼。但方案在开发周期和建设成本上均不理想，还会在闹市区产生交通、噪音和粉尘的影响。张玉良在审查后 决定改变以往的规划。他认为，这幢拥有钢结构骨架、保存至今的主楼是当时设计和建造的产物，若在之前的基础上进行加固和改建，增加建筑高度和楼层，就能节 省成本和缩短施工周期。但这一方案的改变就会触及规划的调整问题，最终它由绿地聘请的规划顾问予以解决了。
除了聘请当地的法律顾问，如何更好地协调政府关系也是绿地的必修课。这一点，许敬颇有心得地说，“西 方政府很多时候都是联合执政，规划方案仅有政府同意并不代表就能顺利实施，有时政府决议会遭到在野党反对，或被专家论证评价体系所推翻。因此绿地在澳大利 亚、韩国、英国、美国、泰国投资都非常重视合作方的背景，每到一处都会弄清楚市长、副市长、州长、副州长的政党派别。交流当中要注意用词，不能过度刺 激。”例如在投资悉尼项目之前，州长人事变动刚刚完成，这给绿地吃了一个定心丸。新任州长承诺更注重引进海外资本及与中国的友好。
此外，国外对消费者的消费权益给予倾斜保护。在澳洲，客店在签订房屋购买合同时，预售只收10%的 定金，而且必须放在律师的信托账户里，其他的款项则到项目交付时再支付，如此一来，开发商需大量自有资金垫资。其目的是避免烂尾给购房者带来的潜在风险。 在销售方面，国内通常是由自己的营销团队来售房，但国外则由销售代理机构为主。此外，提高产品质量亦是关键。海外建筑材料和工艺标准远高于国内。例如绿地 的济州岛项目外墙建造均由混凝土现浇而成，这与国内迥然不同。
绿地模式
根据绿地官方提供的数据及资料显示，在大多数情况下，绿地在海外会选择单独开发的模式，作为国有企业在海外投资，并不排斥合作，但前提是要控股。不过，在2年前，绿地集团与泰国正大集团合作，总投资超过120亿元，在泰国曼谷、芭提雅合作投建一系列房地产开发项目倒是个例外，这主要是因为泰国政府要求外资不能控股，所以绿地必须寻找共同开发的当地伙伴。
记 者在绿地拿到了一份详细数据显示，绿地的海外项目都存在着一些共性：这些项目的规划周期颇长，而且它的规划成熟，无需在当地耗费一至两年进行项目规划调 整；在拿地时，绿地首选抗风险能力较强的市中心板块；在项目的规模上要求必须超过五万平方米，这样做的目的是利于优中选优；在工期和销售上，最快要在六个 月内可实现销售和开工。
有人说，让绿地能够在海外投资中始终占据主导的是绿地本身的名气和实力。在西方国家，通常一个地产项目的后续建设费用约是该土地价值的7至8倍， 这需要开发商拥有较强的经济实力。在澳洲项目中，绿地只是为数众多的意向买家之一，其最终获胜的因素在于雄厚的资金实力与通畅的融资渠道，这使得很多同业 竞争者无力跟进。此外，绿地从不炒作地块，只做实实在在的开发者。这一理念颇受西方政府的认同。当地政府通常不仅希望开发者能够带来投资和就业机会，还希 望项目能改变周边环境。
张 玉良曾在不同场合谈到过绿地的海外投资模式，在他看来，绿地的海外投资经验，并不像外界传说的那样复杂。他总结了四点，一是做中国市场的海外延伸。利用中 国市场资源实施国际化战略，在海外拓展中，将自身国内的品牌、客户资源向海外延伸，极大降低不确定性和风险；二是与中国的中产阶层共同成长。随着中国中产 阶层的成长，海外投资、移民、旅游、留学的需求日益增长，客观上推动了绿地的项目销售。三是搞自主开发，培养自我团队。绿地在海外投资发展中，坚持自主经 营，着力打造和历练自有国际化运营管理团队，为深入参与国际市场竞争夯实人才基础。记者从绿地官方得到的资料显示，在绿地的大部分海外公司，除了几名高管 来自国内之外，其他人员均由当地招聘而来。绿地亦格外重视与本地的协调共存。首先是了解并熟悉项目所在国的文化，做到“入乡随俗”。
一 个颇有意思的细节是，当时，韩国济州岛项目是绿地单独开发的第一个大型海外项目，一开始困难重重。这些困难不仅体现在法律制度和市场规则上，更多的还体现 在文化、语言、甚至是思维方式上。例如韩方工作人员有一个优点，那就是“做得往往比说得好”，只要是承诺下来的事，一定不打折扣完成；但是，他们必须要在 事先讨论清楚、弄清楚流程，才会一丝不苟地去完成，过程中还容不得变通，这与中国人“边做边调整”的办事方明显不同。四是追求可持续的跨国经营。绿地在海 外经营中，不仅确保单个项目的盈利，更追求可持续的跨国经营；不仅确保项目运营成功，更致力于提升企业品牌的国际影响力和国际资源获取能力。
双面张玉良
解读张玉良并不难，百度百科或者360百科都能够找到他的大幅资料。但这仅仅是牌面上的一知半解。据知情人讲，现年59岁的张玉良一直善用时势。上个世纪50年代后期（1956年），农村出身的张玉良，从小就有“孩子王”的称呼。高中毕业后，在生产大队务农的4年间，他简短做过会计、粮管员。1980年，张玉良被推荐为新任村支书，两年后，因工作出色被送至上海农学院带薪学习。毕业时，张顺理成章地被上海市农委选拔并崭露头角——他以善用市场化的方式整合资源来解决上海机关和系统干部住房问题而闻名。
张最终于1992年 从政府系统下海，起家的资产是一张任命状和两个人。张玉良从零开始，以动迁房、旧城改造项目起步，避开同类地产公司竞相在城市中心遍地开花的惯常路径，将 主要精力投向了动迁房建造。这一策略并未为绿地带来大量的收益，但为之后的旧城改造战略铺垫了道路。在本世纪初，当接二连三完成一个又一个旧城改造项目 时，绿地已是上海房地产市场名符其实的巨人，连续数年销售面积和销售金额均名列上海第一。随后张玉良开启全国性的扩张之路，时至今日，绿地已是一个包含房 地产、能源和金融三大主营业务的庞大王国。
外界对张玉良的评价是，他总能在最关键的时间节点令企业脱胎换骨。例如眼下回归一二线正是各大房企的普遍共识，而绿地早在2012年初就刻意地加大一二线布局。2013年上半年，当大部分房企因苦于一二线土储匮乏而火拼地王时，绿地已经坐拥占比超过80%的一二线土地储备。张的远见还不仅限于此——限购限价政策对普通住宅的销售带来极大影响，而绿地的商业地产已占据所有产品50%的份额。2014年销售面积更是超过万科，成为名副其实的房企大佬。
有 人说，张玉良有着咄咄逼人的进取心，其实这仅仅是张做事的一部分，了解张的人都知道，他仍坚持对每个海外项目事必躬亲。这样的双面属性，使得他即便对国际 咨询机构及下属的尽职调查报告已了如指掌，仍会坚持逐一进行实地调研。每到一地，张都喜欢四处走动，比较市场价格，调查当地数据，研究当地政策。在悉尼， 张敏锐发现另外一家国内开发商的房子已经卖到了一万二澳元，500套几乎被一抢而光，而它的位置只相当于北京的南四环。相比之下，绿地悉尼的项目位置更加优越。
但 张仍不敢掉以轻心。开拓海外市场远非一帆风顺。他时刻没有忘记日本当年在鼎盛时期的海外房地产扩张常被视作失败的反面教材，强悍的日本人当时买下洛克菲勒 中心和圆石滩高尔夫球场，但最终却损失惨重。有时候，即便面对媒体发出的相关提问，他也绝不回避而是用更为厚重的底气告诉外界，绿地有术，有节奏。
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