深圳家具行业分析会：家具行业应重视品牌力量
2010年深圳家具行业形势分析会现场
2010年深圳家具行业分析会
深圳特区一体化，高端服务业必将是产业发展大势，作为传统制造业的深圳家具制造业究竟面临怎样的局面？出路又在何方？土地、物流、人才成本的不断增加，深圳家具产业战略转移迫在眉睫？中西部家具企业迅速崛起，深圳制造的未来规划刻不容缓？作为中国最早发展起来的深圳制造未来究竟怎样？是安于现状、小富即安？还是勇于变革，再次成为中国家具的领军行业！7月22日下午，深圳市家具行业协会在深圳市龙岗文化中心举行了一场“深圳家具行业形势分析会”，由深圳市家具行业协会会长黄伟业、秘书长侯克鹏、浙江利豪总裁祝伟华、深圳市家具行业协会特聘顾问关永康，就目前新政形势、企业面临问题以及如何提升深圳制造核心竞争力等问题展开分析与探讨，参会的企业除了深圳家协广东地区的会员企业外，还有部分来自东莞、顺德等地的家具企业闻讯而来。
会上，家协秘书长侯克鹏为大会郑重介绍了浙江利豪总裁祝伟华先生，他说：今年的分析会跟以往不一样，因为我们是站在一个十字路口上。请祝总来的目的不是因为利豪的资产有多大、销售有多少，最主要的是祝总有一个崇高的精神境界，有一个真正的企业家精神，他对品牌的开拓和认知是我们深圳企业目前还没有看到一个例子。所以请祝总来的目的就是要让大家打开思路，看一看我们过去20年走的路跟人家现在所走的路有什么不一样。
浙江利豪总裁祝伟华先生
会议上，浙江利豪总裁祝伟华则就《中国家具行业的革命——品牌的力量》为题，对中国家具行业未来发展方向作了如下报告：
在去年年底包括今年，我认为中国家具行业将迎来十年黄金发展期，也就是说从2010年到2020年这十年是我们中国家具行业高速发展的十年，为什么说这句话呢？第一，家具行业有一个特色，因为中国人均收入已经超过3千美元，老百姓收入已经达到了一定的消费能力，家具行业应该属于消费升级的概念。第二，家具行业属于房地产的衍生产品，房地产完了以后就是三个行业：家电、家居、家装，整个房地产衍生产品之后家具行业是一个最大的板块，一个房子里面家居占的GDP超过家电，为什么家电行业已经造就了千亿企业，而我们家具行业迄今没有一家占这个行业1%的企业？到现在都没有，为什么？未来十年这个故事会重新被书写。
我今天讲的是关于品牌的话题，我们的时代背景，中国家具行业的拐点已经开始了，今天中国的家具行业正处于一个新的十字路口，持续了多年高速发展的中国家具行业进入了一个低速微利、行业细分、设计驱动、产业升级、战略转型、品牌营销的新阶段。我们要清晰地认识到，中国家具行业目前处于低价格、低品质、低端品牌的发展与竞争，是以牺牲中国一代工人的生活尊严与富裕为代价，而不是提高企业的核心竞争力，走的都是同质化、低成本的竞争。第三，家具行业的模式将发生根本性的变化，从传统劳动密集型转向新型劳动密集型的产业形态，新一轮的企业竞争其核心是系统战略的竞争。这是我的观点。第四，中国家具行业洗牌整合与产业升级早就是家具行业二次创业的转型期。第五，成功家具企业面临的市场竞争，洗牌与产业升级获得持续经营、持续竞争力的模式是什么？第六，家具企业如何才能继续在群雄逐鹿的社会竞争中不被淘汰出局？第七，家具企业转型升级面临的主要问题是什么。这些问题都是我们今天各位必须思考的，结合自己的企业去反思的。
请我们把目光看向世界，穿越时光的隧道，像香奈儿、劳斯莱斯、阿玛尼、爱马仕等等在11世纪的舞台上登场，走过了一轮又一轮的繁华时代，他们的血脉、他们的传承，所给予的是贵族阶层的一种必要的营养，一种卓尔不群的感受，他们的历史每一处的细节都表示出奢华的光环，让人无法忽视也不敢怠慢。像LV，马赫、宾利等等这些奢侈品，曾经可口可乐的总裁说过一句话，即使一夜之间全球可口可乐的工厂全部都被烧毁了，但是只要有可口可乐的品牌我们就可以再建一个可口可乐的公司。这些靠什么？他是在吹牛？不是的，这是靠品牌。世界是平的，以后的趋势是品牌成为产业价值最具价值的资产，拥有强大品牌的企业借助品牌的驱动力牢牢控制产业链上游的时候，那些没有品牌的企业不得不在下游的产业链中苦苦挣扎，中国30年的改革开放就是靠这一点发展起来的。我们下一个十年还是靠这些吗？不会吧。让人欣喜的是中国绝大多数的企业开始崛起，开始实践探索自己的品牌之路，在改变替人做嫁衣的命运，认为只有给自己的产品起一个名字，注册一个商标，一个代言人、打一个广告就是品牌，就可以坐拥资本的市场，思维决定了发展，观点决定了行为，思维与观点的错位必然导致结果的失败。让我们扛起品牌的大旗，让我们中国人扛起我们家具品牌。
品牌不等于是广告，广告更不等于是品牌，我们对品牌的理解是什么？什么是品牌？这个问题首先要了解，因为我们要做品牌首先要了解什么叫品牌。我们的理解是品牌是一种资源，是一种力量，是一种能力，是一种品位，是一种审美，是一种情感，是一种信仰，是一种资产，是资本的溢价，是责任，是信仰，是传奇。只有把这九个内涵深刻理解了，你才懂得什么叫品牌。人们对品牌的认识往往都是会遵循这样的一个规律，认知产品、体验产品、信任产品、感受产品，建立关系，再开始享受品牌带来的人际关系和文化。
中国的祖先非常智慧，品质生活，一个口代表一个品质，一个口代表代表品位，一个口代表代表品格、这个产品制造人的品牌，三个口代表口碑的传播。深圳家具企业我接触了不少，他们很敬业，很执著，也是很现实、很实在的。所有都考虑的是利润，把利润看得比企业的生命还重要，没错，这是做企业一种标准，企业有三种标准，这是其中的一种标准。我要求利豪所有在价值链上的人要把利豪的品牌看得比我们的生命更重要，只有这样的精神才能创建我们所谓的利豪品牌。品牌，品质是基础，只有建立在产品品质工艺的基础之上的品牌才经历得起时间的考验，才能走得更远。比如早两年的三鹿的毒奶粉事件，导致全国人民都不敢碰奶粉。一个百年企业由此倒闭不复存在了。由此认为，品质对品牌的重要性。品格是品牌的DNA，也是品牌的品位，人因为DNA不同而成为独一无二的个体存在于天地之间，同样品牌也需要自己的品格，需要有自己的独特的DNA来体现自己独特的内涵，从而成为品牌的软实力，不能复制和替代，这个软实力根基是什么？那就是企业的文化理念。企业的文化理念是一切的理念和行为并存的标识，他直接影响品牌的气质。只有浓厚的企业文化氛围才可以制造出让消费者接受的高附加值的产品，早在5年前我请了6个意大利人到我们公司来工作，开始之初我一直很反感一件事情，因为那个时候我们做企业6S，因为我们的家具行业都是易燃品，那几个意大利人在车间里抽着烟、听着MP3、喝着咖啡，悠闲得很，我当时都想干掉他们，到去年我才明白，我们的工人一天到晚想着他的小孩要读书，想着物价通胀，想着他的房子等等，他的一天工作都带着郁闷和苦恼，而几个意大利人却在快乐地工作，这样的工作境界导致了产品的结果是什么？这样结果是不一样的。像富士康的事件在中国家具行业肯定会引起很大的关注，我在网上看到国家正在关注未来5年员工工资倍增翻番的计划，要立到国家的法律法规，也就是说我们中国家具行业靠劳动力成本优势、靠价格优势，那个时代已经一去不复返了。所以说我们家具行业的出路在哪里？因为利豪选择的是品牌，因为我们利豪做国内的市场不到两年半的时间，而我们深圳的左右，包括浙江的顾家他们已经有22年的历史，我们怎么样跟他们竞争？走他们的模式？那相差太远。由此，我定了一个“逆向思维反向操作”，我们家具行业没有一家真正明星的品牌，以前大家都熟知的光明，但是董事长经济上出了一些问题，到目前为止也在诞生一些所谓的品牌，但要提及做市场调研，问广大的消费者他们购买家具第一品牌的是什么？没有。不像买空调想到格力，买冰箱想到海尔，我们家具行业没有一家，由此我们利豪作为品牌优先的原则，这就是我们的品牌之路。深圳的企业我觉得应该更多地走意大利的模式，做研发性的企业，做小而强、小而专的发展模式，当然可以做又大又强的，很难、不多。像川派，我刚刚从四川回来，我们带了团队去学习了全友、明珠，他们做的又大又强，包括我们服装业的福建企业晋江，早在5年前晋江企业的规模远远比不上今天我们在座的深圳家具企业的实力。现在呢？百亿企业、品牌企业、上市企业一大堆，包括我们浙江的温州两家狮马今年销售突破100个亿，包括美特斯邦威，在座的各位年轻人比较多对美特斯邦威比较了解，美特斯邦威的商业模式是值得我们大家各位去学习的，他是一个虚拟的，他没有工厂，目前为止连终端的门店都不曾拥有，他现在成为一个品牌的运营商，以前他设计自己做，现在设计自己都不做了。所以希望大家跳出家具看家具。
回到我们的主题，品格，刚才我谈到品牌的DNA，如何打造独有的DNA？这个大家要反思与总结，每个企业都有每个企业的DNA，每个企业的老板可以说就是这个企业的DNA。我们刚刚理解的是一个是产品的表现，推广你企业的品牌文化。品位是品牌行为的体现，在竞争日趋白热化的市场下，除了将产品提供给顾客作为基本的使用之外，树立自己的品格外，同样我们需要制造品位。其实制造品位就是制造一种营销的环境，制造品牌的另一种附加值，一流的服务、五星的服务，达到和满足消费者的精神诉求，从而让品牌真正在消费者的心目中安家。不知道大家对海底捞有尝试过，北京、上海有了，深圳不知道有没有海底捞，我建议大家去体验一下海底捞的火锅文化，他把川派的火锅很传统的餐饮业做得非常大，可以想像我们家具行业比海底捞的创新服务更有魅力。
品牌是经营和管理者而不是策划者，从一开始我们对品牌就有正确的认识，制定了品牌的战略，从而形成了清晰明确的品牌结构和发展方向，结合不同品牌的特质和市场的顾客为需求展开实施执行的品牌运作，切记品牌不是成为一个品牌部门或者是一个人的事情，而是需要从所有员工到合作伙伴，从产品设计到销售服务等整群价值链条之中需要全员参与的一个品牌的提升活动。需要全员参与、全员控制、全员动员的参与，很多人简单地理解品牌不断地轰炸广告，虽然我们利豪这几年也花了几千万砸了广告，一如我们请陈道明上央视等等，这些只是品牌推广之中的一些手段，真正利豪的品牌是服务，以品质为基础。
树立正确的品牌观，思维决定行动，品牌如何经营，品牌分成四种，一个就是对品牌的定位，第二是对品牌的建设，第三是品牌的推广，第四品牌的管理。品牌定位这里面我觉得我们深圳的企业我接触比较多的让我很惊讶的，一个很小的企业几百个工人，他有7个品牌，任何一个企业都有3个品牌，多的有7、8个品牌，你有这么多的财力、人力、物力吗？我刚刚说到了品牌的DNA不同，你搞多品牌的战略你有多少的财力？你有多少人的资源？你有多少厂房？我觉得深圳的资源是有限的，尤其是要素资源，我觉得我们中国家具行业、家具企业到目前为止应该走单品牌的道路，这是我的观点。这一点我跟美克意见不同，包括我前两天在明珠，明珠也有另外一个高端的品牌，但是他整个品牌的价值链都不是在写明珠的名字，制造工艺、销售、设计、营销都不是明珠派生而出的，为什么？DNA。我们深圳很多的企业最小的企业做同样一个同质化的产品，有5、6个品牌，做什么呢？小而全，人家走的是大而专我们走的是小而全，什么都做，这里真是不敢苟同，我希望大家好好反思，你们公司里面有3个品牌、4个品牌的，真的要思考一下了。你每个品牌能投多少钱？每个品牌你有多少人去维护、管理、推广？因为品牌的核心你要知道，DNA不同，我是谁？我要什么。品牌建设是什么？品牌的对谁设计、对谁提供，为谁服务，包括品牌的推广过程当中你的定位，包括你的对接等等，这四者定位、建设、推广、管理，也是品牌工作的一个核心，所谓的定位我们有三元研究，这里可能有教授在，我可能是班门弄斧。一般是顾客研究、行业研究、上游行业的研究。家具行业我们要研究我们的顾客端，这一点大家都能够理解，行业研究我们本身就是行业的分析会，上游的行业你也要研究他，比如说我做沙发做-->客厅，你要研究房地产90平米、70平米、120平米的客厅跟平时的客厅有什么不同？他的门窗怎么样开、户型结构怎么样，包括他的家电、家装、饰品等等，他的行业发展怎么样？这需要我们的定位，一个定位就是品牌的身份，这是他的属性，而不是缔造出来的东西。竞争品牌的东西，我们分析，主要是进行传播、他的风格、他的受众群体、他的特性，品牌定位不同，你要给目标消费群定型，下定义，他们各自是谁，他们跟品牌相关的思路，你怎么样体现他的生活方式。比如说我们要卖10万块钱的沙发给-->豪宅用，你要体验他的生活，你不懂得富人的生活方式，你怎么能够生产制造出他所需要的产品？这些都需要我们去调研的。他们的消费倾向、他们购买者在哪里，他们购买品牌是什么，他们的品类是哪些，包括他们对行业的关心程度，等等这些细节都需要我们去调研。
品牌的定位，这里我就不一一展开了。品牌的定位要时刻铭记的是，如何能够逐个深入了解消费者，我们就可以在他们的心里选择并占有一个角落，这一点一定要调研消费者。
品牌建设，感官体验、情感体验、思维体验、行为体验、关系体验，才能构成品牌建设。品牌推广，店铺、口碑、网络、营销关系、促销、展会、各种传播，包括你的LOGO包装设计等等，这些都是你品牌推广的一些关键所在。品牌推广的过程当中有四个方式，第一是品牌精神，你知道和传达品牌的动态，以品牌的内涵展示品牌的维度。抓住世界营销，世界杯上只有一家中国企业做广告的。品牌管理有两种原则，品牌的资产组合的关系，产品、顾客、形象、商品、视觉、通路；品牌管理还有一个危机的管理，像三鹿事件，包括广东去年、前年的时候有家做席梦思的斯蒂罗兰他们的公关没有做好，当时消费者对他们有投诉，他们对公关意识不重视，我希望在座的各位老总和老板们在创建品牌的过程当中你们的危机管理意识一定要做好。现在不乏有很多不高明的，这些我们不做评论，但是他至少抓住你的问题，危机管理的过程当中最有效的就是真诚，营销最高端的手法就是真诚，刚刚谈到我们深圳家具行业多品牌，这里既然有多品牌我们必须要多品牌管理，因而在我们整个家具行业，大家会发现一个怪相，无论是大厂还是小厂总会推出2、3个以上的品牌甚至更多，或者是美其名曰什么“系”诞生了，各位企业主做真正所谓的多品牌，需要怎样的思考和构架？在这里我希望大家考虑一下产品组合与品牌构架的多品牌管理。
多品牌构架是从企业子品牌组合的架构，品牌之间的关联和构成、解释，以及所在的市场环境。品牌的架构是协助品牌达成市场的效益，主要是效果明显。多品牌的特色是互补，也不缺乏像宝洁，宝洁公司是同质竞争，像海飞丝、飘柔他都同质化了，但是世界上有几个宝洁？我们有没有宝洁这个财力、人力、物力？我的观点不适合多品牌，但是多品牌里面、品牌组合里面我们可以更好地操作。像顾家搞了三个，我08年跟他探讨，我说老顾你有多少的财力、多少的人力可以砸广告做每一个品牌，最后他以顾家为核心主推，后来他把其他作为一个产品的序列整合起来了。这有主品牌、副品牌、推广性的品牌等等，品牌的组合结构里面，品牌的群组、品牌的层级，品牌的范围，策略性的品牌，分析性的品牌，支持性的品牌。
这里我谈了品牌推广过程中借助名人的效益，因为我们利豪请了陈道明作代言，借助名人效益由名人做形象代言人推高品牌的知名度，建立与消费者的良好关系，传达品牌的个性，已经得到社会的公认，成为一种相当普遍的品牌推高的手段，相当多的品牌拥有不止一个代言人，用多代言人的策略吸引不同的消费群，目前明星与品牌之间已经形成了这样一个水乳交融的关系，明星所代言的品牌实力和数额使明星的身价上升，而代理的数量是品牌的质数级。这样的情况下品牌和其明星代言人中任何一方出现危机都将给另外一方带来负面和新的影响，这也解释为何多达几十个国内品牌在“艳照门”事件时总被关注，包括之前的成龙代言的洗发液的事件，这些都是明星释放出来的危机，我们今后的危机管理之中要高度重视。名人是具有充分行为能力的个体，并且走在媒体的聚光灯下，对于企业来说只要代言人不是卡通形象就要在签订之前充分考虑代言人出现负面行为的处理办法，才能维护自身的利益，促使营销结构和品牌营销专家的概括，代言人的风险包括品牌的重组风险、错位的风险、信号风险和道德风险，这四个风险在代言人当中是比较常见的。
危机发生之后有公关的5S，要真诚，真诚里面要承担责任的原则，真诚沟通的原则，速度第一的原因，系统应急的原则，还有权威震慑的原则。像洗发液，现在，权威机构认证没有不好的含量，还有广东的斯蒂罗兰，速度第一的原则，是他当时没有那么敏感造成的。还有诚意，事件发生的第一时间高管应该向公众说明情况并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任对消费者负责的企业文化取得消费者的理解和信任。第二是不回避问题和错误，通过媒体向公众说明真实的情况，重塑消费者的信任和尊重。还有一个诚实，这是处理危机最有效的方法，有人说可以接受有人有错，但是不能接受有人说谎，所以发生有人说谎是最大的危机，品牌是消费者的关心的焦点。
品牌的美誉度。要建立一个世界性的品牌需要许多年和许多人的努力，而代言人任何一个动作都会可能将多年积累的成就毁于一旦，所有的品牌都需要培养适时的危机和社会责任感，在鉴定、诚实、负责任的品牌，才能经得起时间的考验，这是我们向着百年品牌、百年企业的道路上必须创过的一关，因此对于品牌其核心的竞争力在品牌和产品本身上，适时以明星代言的方法，并不被其所掩盖和牵制，相信能够使得减少代言人带来的负面影响。使顾客对于勇敢承认我们出了问题，我们在这里努力解决问题的企业是相对宽容的，相反对于问题发生和演进过程中一味逃避的态度，不但不负责任而且还会造成更严重的法律风险和伤害品牌的可信度和知名度……。
深圳市家具行业协会侯克鹏秘书长
在一个小时的报告中，不仅体现了利豪在品牌塑造方面的一系列的理念和方法，还看到了利豪的崛起之路，回过头来针对深圳特区一体化新政实施所带来的影响以及全国家具产业发展的新局面，“深圳制造”将如何突破现有局面？深圳市家具行业协会秘书长侯克鹏作了详细分析，内容如下：
做一个品牌究竟意味着什么？绝对不是自己起一个名字，做两个广告。我记得两年前认识祝总的时候，那时候项目还没有上马，他跟我说已经派人去北京跟陈道明签了650万的两年形象代言合同。就从这一个举动，我们可以明白，就像刚才祝总说的，他要做一个逆向行为、反向操作的人。顾家、左右做了20几年，利豪凭什么能够后发制人？现在利豪的店不算多，有180家，去年光是在沙发这个领域一年半的纳税就是4500万––因为是股份公司，所以这些东西在网上都可以看到。你们可以想像他们有多大的品牌，才一年的时间，180个店，我想再过五年到一千个店的时候，大家看看他们能不能实现前三位，“我如果做不了家具行业的前三位，我就退出来！”这就是企业家的胆识，这就是企业家的气魄！我们深圳家具行业有很多的企业主，但是真正能称为“企业家”的不多。我们二十几年的道路，走到今天，跟很多同业比我们落后了。
所以，今天我主要讲三个问题：第一个问题，我们深圳家具行业目前的现状、特点，以及与先进同行业的差距。主要解决一个“我们是谁”的问题。第二个问题，我们目前所面临的挑战和我们的机遇，解决一个“我们未来要去哪里”的问题。第三个问题，我们究竟怎么走转型升级之路，就是一个“我们未来怎么走”的问题。
看看我们的现状，在过去的二十几年里，我们涌现出了三代企业老板，每一代人都有每一代人的特点，但是总体来讲我们优势在哪里？我们分析一下。我们的企业老板这种创业精神不可否认，很多第二代、第三代的企业老板都是在福建80年代末、90年代初来到深圳创业的，或者是从给香港人、给台湾人打工起家的，现在都有了自己成型的企业，我认为这个就叫“创业精神”。第二点，我认为我们跟其他行业比，或者是跟其他地区的家具行业比我们有优势的地方，我们这些老板对家具行业的敏感度，对于产品的敏感度，也不是其他地区和行业能够比得了的，我们很关注我们的产品，很关注我们的设计，更关注我们的工艺，这几点还没有哪个地区的产品能够超过我们，我是指整个群体来讲，我认为这都是我们的优势。再一个，我们有比较成熟的产业链，所谓成熟的产业链就是我们不但有制造、有相对的分销、供应，比如在顺德，辅料、配件都可以买得到，我们的五金、油漆到处都能够配上套，所以我们的供应链系统很成熟。第四点，我们有别人所没有的贸易平台––展览会，一出门大饼掉下来了，我们可以把展览会弄好大家吃这块饼，可以不用出去找吃的，这也是我们的优势。
还有很多的优势就不谈了，正是因为有了上述几个优势，也就造就了我们跟目前国内先进制造行业的差距，因为我们太过于关注于产品了，我们太过于关注地上的事，祝总是想天上的事，我们过份注重在地上怎样去跑。
看看我们跟同业的差距在哪里？首先在战略上，我们“深圳制造”已经输给成都企业了，因为他们在5年前已经完成了在全国市场的布局。前天我刚从全友、明珠回来，待了3天，专门搞调研。陪同美国第一大企业ASHLEY第一把手TODD WANEK一行9人，还有兴利的三个股东宋先生、陈先生和财务总监，还有亚力山卓的萧总和刘总，我们6个人陪着他们在那里待了三天，不光是我感受到，包括宋先生也感受到了，因为香港兴利也是上市公司，亚力山卓也是20多年的企业，都是大老板了，他们都深深感受到我们跟四川企业的距离已经拉开了。
第一是市场的饱和度。现在，这两家企业专卖店的销售都超过了2400万，开始的时候，大家认为销售50亿、40亿，是不是吹牛啊？我可以实实在在告诉你们，那不是吹，那是真的实数。全友去年给地方政府纳税7个亿，否则政府怎么会给他2.6平方公里的土地啊？我专门用了一天的时间看了全友的第三期工厂和明珠的第二期工厂。全友的第三期工厂占地2.6平方公里，知道6年前我们深圳规划的工业园多大面积吗？70万平方米，人家是我们几倍大？4倍！那只是一个厂的一期工程。厂房的面积150万平方米，现在正在建，光是设备就是十几个亿。其中包括3个亿的智能仓储系统，仓库都是17米高，意味着以后他可以存300万张板材，所有的生产开料输入数据，机械手和机械人可以自动把板材放在输送带上。他的设备都在船上，9月底会安装完毕，到时候我们挑几个企业一起去看看什么叫科学发展观，什么叫抱负。
刚刚说的是硬件，还有网络。光是设备，建5条全自动化的生产线，一天的产能按5千万产能计算，我们算算12000套设备，全友1.6万套，按2.5千万的产能，我们很多的企业一个月都做不出来。你可以算算看，他现在的规划都是奔着200亿规划的。我们看看全球第一大的家具企业ASHLEY有多大的规模？现在的规模是30亿美元的制造，也就是200个亿，他同时还有30亿美元的零售，所以说ASHLEY是全球目前最大的制造商和最大的品牌运营商，60亿美金。他们在美国有四个工厂，总部在美国的威斯康星，当然在加州也有工厂，在中国上海也有工厂。ASHLEY的人看了以后都觉得很惊讶，他说中国未来全球家具最大的企业应该在这里。
大家看看，我们在规模上，在市场网络上，还有在抱负上，我们输给了人家，我们深圳的很多企业还是停留在坐在家里赚钱，以利润为中心点。没有像祝总所阐述的，如何把企业提前放到顾客的心目之中。祝总跟我说过，我现在赚你一块我就投十块钱品牌建设，我也可能成功，我要成功了可能就是一个样板，如果不成功可能是一座丰碑。但是我相信他一定能够成功，今天可能亏很多钱，但是那只是财务报表的事情，但是一旦品牌运营成功了，就会在一年赚回所有的钱，而且在顾客心目中的地位不会轻易下降。看看我们深圳目前的品牌定位，在一线城市，我们的品牌地位在下降，在好的核心卖场我们还有多少个企业？还有多少的品牌？不多了！在二、三线城市，我们网络根本达不到四川的水平。这次去四川，我还有一个感受很深就是他们的物流中心，目前虽然还很传统，美国他们也有传统，也觉得不可思议，这么多车怎么装？全友的物流中心一排有45个车位，两排刚好90个车位，我们看的时候基本上满了，全部都是30吨的平板车，我今天才知道，从成都发到武汉的货要比从深圳发到武汉的货多。就是因为他采用了标准化的车。我在明珠的仓储也发现，他们所有包装的尺寸都是由电脑自动算出来的，然后根据需求分别在哪个车位、哪个车发到全国哪个班次去，他们有分公司，全友有26个分公司。明珠有22个分公司。人一到仓库马上就能算出来，你去香河，马上算完了，包装是什么样的，基本上不会出现问题。所以，美国人看得很奇怪，这个东西是怎么算出来的呢？好像包装都是一样，实际上是不一样的，物流体系已经很健全，虽然没有做到100%的智能化，但是算地方、排车位、分销的各个点已经智能化了。
这就看出来了我们的差异，规模我们现在赶不上他们了，因为我们没有这样的资源了，在战略上我认为已经跟人家有差距了，尤其是我们在全国的布局上，全友目前在全国的主要消费市场都有自己的生产基地，包括在华中、华东，现在在西南，说明他们在5年前就已经把地都选好了，在那个区域建制造业和物流中心。反过来看我们深圳的企业，只有敏华一家，现在在华东区开始建自己的生产基地。在座的有没有最近5年在深圳拿到土地的？没有，包括我们兴利，实际上都是5年前拿的地。说明我们在全国的布局上或者是战略上也是输给他们的。所以我们在规模上不可能跟他们抗衡。从我上面讲的几点大家就明白了，我们是谁了。
第二个问题，下游我们究竟面临什么样的挑战？解决一个我们往哪里走的问题。刚才祝总谈得挺好，我们可以学习意大利。意大利企业的模式无外乎就是以设计为导向，以中小企业为主体。意大利家具企业非常多，但是规模很小。但是我们所面临的挑战，尤其是深圳，现在关内外一体化，虽然现在龙岗很塞车，但是明年一定会好，这个一体化给我们带来最多的除了交通便利、我们的家具行业能够享受到跟关内均等的公共服务以外，我认为最大的还是挑战。有没有想过一体化对于我们这些传统制造业意味着什么？我认为首先一点我们要考虑，我们现有的工厂能不能保住？为什么这么讲？现在龙岗区的工业用地占整个用地的45%，按照深圳市的标准，工业用地不能突破总用地规模的5%，这就意味着将有30%的工业用地要调整。现在可能你的工厂还在做，但是万一哪一天政府从环保这个角度、从公共服务设施改造的角度逼你搬迁是完全有可能的。所以我认为最大的挑战就是要考虑未来生存的问题，可能5年以内没有问题，5年以后谁也不敢肯定。第二个挑战，我认为是人力资源的挑战，都说请人不好请，也有人说现在工人要求高，是社会进步了、总体进步了，90后的农民工和80后的农民工，他们对生活质素的要求比60、70年代的工人要高了，我前几天去昆明考察一个企业，老板也说了，就是因为一个工人看他的卫生间脏，待了一天不干了，认为这个卫生间太脏了，“还不如我们家里的干净”，他是农村的。这种情况以前是不可能出现的。富士康的事件给了我们警示，现在富士康的工资6月份涨了122%，在生产一线的工人只要干完28天，每天8个小时，你就能够拿到4千–5千块工资。我不知道现在家具行业是什么样子的，如果工资再提高一倍的话，你们能不能维持？有可能可以维持，有可能也维持不了，马上就到来了。因为现在国家已经开始实施国民收入的倍增计划，现在已经在三个省做了试点，5年以内工资是有可能翻一番的。最关键的问题是人的情感问题，现在的人不愿意出来了，富士康那么多人跳楼，富士康的硬件不好？他的硬件设施比我们任何一家都好，四个人一个房间，有娱乐室、有活动空间等等，为什么还会出现这种情况？就是员工之间情感交流很少，他们没有抒发情感交流的一个空间，下班回来没有人，给父母打电话又讲不到一起去，很多的事情闷在心里，尤其是这一茬孩子没有经历过任何挫折，出了一点问题就会在心里打了一个结，解不开，就选择了跳楼，他也不想跟别人说。现在我们考虑雇人的时候不能单纯考虑工资的问题，要考虑如何在你企业建立一个健全的企业文化、一个情感的交流空间，这是人力资源方面。
再看看我们的要素资源，我们的电力资源是不是很紧张？现在龙岗的工厂一天拉几次闸，一个月最少有两天时间没有电，没有电政府怎么选择？保GDP高的、保产能高、保耗电少的，耗电多的又给政府提供不了那么多税收的就会被砍掉。再看原材料，今年都说市场不好，原材料还涨价了，木材也涨了20%，中纤板也涨了，连油漆也涨了，上游的石油都在涨。为什么成品油不敢涨呢？在一、二线城市，今年大家普遍反映，我们的销售业绩跟去年同期比或者是跟去年下半年比下降了，知道为什么吗？受房地产调控的影响。但是在四川时，我跟全友聊，我跟明珠聊，发现他们没受一点影响，不但没有影响，根本交不及货。在全友我看到一条现有的生产线，不是全自动的，80%是全自动的，上板都是自动上料机械手上料的，开料机一次可以开37块板，四层开，一面是17张，双向正好是30多张板，开完以后直接输送到封边机那里，有33个封边板，他可以自动选择，然后就是转板把它排出来。现有的生产线原来是26个人一条生产线，但是为什么说他有80%的全自动，他有20%是人工，一个是打胶粘，这里面有10个人，包装有200个人，看看这样一个生产线！我问你为什么不用全自动的生产线？他说当时的设计有问题，现在进的设备就不会有这种问题了。交不上货没有办法，包装线上放200个人才能赶上前面的生产速度，现在的速度是每分钟40米的物料出来，未来定的设备是一套1个亿的，是每分钟80米，人工包装再有400个人也包不了，所以就只能是全自动的包装了。大家看，他们已经有多大的生产力，还交不上货，说明在三线城市和县级城市根本卖不过来。这就是对我们的挑战。
看看我们，土地没有、人又难请、电也不足、原材料还涨价，成品又受限，我们应该怎么走？按我们现在的这种发展模式还行不行？我们大部分的企业现在做规模不行，只能够做焦点积聚，就是安心做好一个品牌，做好一种产品。全友去年销售突破了50个亿，今年他说会突破60个亿，我看他们的系列很全，明珠有9个系列，全友有12个系列。但是都是板式的。我们有很多的企业，做2亿的有8个品牌，有的做3个亿的12个品牌，严格说不叫品牌叫系列，以后就把品牌后面加上“系列”好了，要不然说出来人家笑话，要不然一个品牌才赚2千万，这哪叫品牌？我们现在很多的企业有1千家店，但是一个月做不到3千万？意味着什么？如果一个店一个月卖10万块钱的话，1千个店卖多少？1个亿。那就说明你一个月1千家店做不了3千万，一个月一个店卖3万，这是什么店？这是啥品牌啊？所以我们真正要理解祝总讲的品牌的含义。
我们市场的机遇在哪里？我认为我们的市场机遇还应该抓住两点别放：城镇化，到2015年的时候，到“十二五”最后一年的时候中国的城镇化率要达到50%多，现在到2015年会有14亿人，必须有7亿人是居住在城镇的。现在我们的城市化率是35%多，国家有这么大的决心，在5年我们要提升15%。有没有发现现在很多区域都在扩区，北京在扩区，厦门在扩区，包括深圳，深圳特区内有300多平方公里，现在扩到2千多平方公里，就是为了让没有土地的农民都回到城市来。现在成都有这么一个政策，叫宅基地换房，用你农村的宅基地跟政府换房子，用你所承包的耕地换保险，这就意味着什么？很多农民将来都到城里来了，80后、90后谁愿意在村里耗着？也没有地种。没有地方住，就拿宅基地跟政府换房子不用买；没有保险，就用家里的3亩耕地换保险。既解决了住的问题，又解决了保险问题，在城里打工还赚工资。
所以将来城镇化建设以后，你会发现未来的农民工会比城里人更有钱。这意味着什么？我们现在就要考虑在二、三线和县域的市场，还会有爆发性的增长。5年前在第一届的论坛上，我讲了这个话，但是没有人相信，张友全相信，他05年的时候3个亿，现在他快20个亿了，2001年他4千万左右，他说他是用了10年不到的时间翻了100倍。他是靠什么发起来的？就是靠农村和县域网络。他跟我说，他有2600多个店，1千多个经销商，很多的经销商当时是10万块钱起家，当时跟我吵架，说在农村在县里面卖很贵，但是现在这些人跟了他10年，有很多人都是几千万的身家了。往往很多经销商第一个电话就是吵架，第二个电话就是副总，第三是行政总裁，很多的经销商把张友全真正看成是老板，你可以想像他们跟经销商之间的关系。
我们深圳有几个企业能够做到这一点？我们深圳大部分的企业跟经销商没有什么关系，还是买卖的关系，钱收回来最多老板见一面就完事了。有没有听过谁拆过全友店？有没有听说过谁拆过明珠店？有没有？不可能的事情。
我们的出路在哪里？如果想渗透到二、三线市场去，必须跟他们建立一个紧密的情感关系，我们广东人也好，我们大多数的福建人来到广东时间长了，受岭南文化的影响有点小富即安，有点过份在意金钱，我可以告诉你们，现在四川企业跟我们不一样，06年招待了2、3万经销商，我看我们最多招待的是2千多个经销商，跟我们不一样了，喝酒都是在一个桌上。所以说，我们再想在二、三线市场、在城镇化、在新农村建设上寻找机会，必须跟经销商建立一个紧密的情感，真正用心去交流，把钱先花出去，不要不舍得，你会发现越会算帐的人到最后越赚不到钱，越是“无我”越是“小我”，你可能会得到更多。现在祝总不会管任何事，他不会关心工厂销售多少，他说几年也没有管过市场的事了，所以人家才会有正确的方向。否则五个事业部，这么大的投资，怎么管？所以说我们深圳的企业需要仰望星空，光脚踏实地还不够。这就是我们的机遇。
最后一个问题，我们如何实现“深圳制造”的真正转型和升级？今后应该怎么走？我认为第一点，最重要的就是要学习，要教育。很多人参加过我们的总裁班，有很多的感受，像祝总这样的过百亿的老板和大家讲一讲，大家觉得他们的思想境界跟我们在座的很多是不一样的，他们已经是过了功利境界这么一个层面了，他们已经进入到一个道德境界了。我们深圳的企业大部分还是在自我境界的比较多、功利境界的比较多，真正进入道德境界的还是很少。所以我们总是在做小事、在做具体事。如果不通过学习、不通过教育，能够提升我们的观念吗？最近我看了一本书，是苹果CEO乔布斯写的《活着就是为了改变世界》。不通过学习就不知道别人在想什么，光想那点家具怎么可能有那么高的境界呢？学习可以使你的价值观得到改变，一个人的价值体系有一半是父母的遗传，为什么说“秉性难移”呢？就是这么一个原因，但是还有50%是后天学习得来的，我们就把这50%用在后天的学习上，来改变自己。
首先从价值观和道德境界上着手，你会发现你的天空一片光明。千万不要以为这些做大的老板是因为他们做到今天了、赚了钱了，为了美化自己才谈抱负才谈境界，最起码祝总不是，人家是真正初期有了抱负才有今天的成功，我们深圳的企业优点是很实在，缺点是太实在了。我们在硬件上花钱谁都干，买设备、买车、买别墅，我们在座有很多人有几栋别墅在-->高尔夫里，有位东莞的老板跟我说，秘书长我有5栋别墅，到我家里去吃饭，我跟他去了光是名牌衣服就放了一个屋子，但是他比较空虚，再一个他比较烦恼，没有地。他后悔5年前工业园给了地他没要，现在没地买，光几栋别墅，说是值钱，当时买的是1万块钱一平方米，现在值5万，拿出去卖吧，挂牌了没人买。说明什么呢？不同境界的人他考虑问题是不一样的，那个阶段他把钱看得重要，现在这个阶段钱有了才发现钱并不那么重要了，应该开始做品牌、做事业了，这个时候才发现应该早把钱拿出来了。这么多的别墅也只是自己住一套而已，那么多的房间，自己才能住一间房，睡半个床，四套房不能娶四个老婆，只娶一个。所以这就是境界，如果这个境界不通过学习，不跟像祝总这样的老总交流，不跟像车建新那样的人交流，下一次我把张友全请来，让他来讲，，很多人都很崇拜他，所以下次我把他请来讲讲，看看人家为什么能够做大，确实这是精神层面的东西。
张友全也是农民出身，他看很多的书，他不看那么多的书，他不跟周边这么多的好人，我说的“好人”就是比他更好的人交往，他怎么可能变得更好呢？我们现在很多的老板都是跟经销商交往，都是跟商人交往，你就是大老板，别人没你大嘛。现在回头一看，我们最起码跟祝总理论穷太多了，穷倒不是说钱多少的问题，最主要是精神上的问题。所以我觉得第一点，我们“深圳制造”最应该解决的问题是我们的观念问题，思维的问题，我们用老的方法已经不能解决我们未来的问题了。
老的方法是什么？安安心心做家具、安安心心搞产品设计，安安心心拿展位参展，这个不好用了，人家全友只在我们深圳展过一次，他从来不参展，他后悔说不应该来，我说来了不是很好吗？他说有点曝露目标了，本来不想来还是来了。他说当时看到深圳企业有下沉的迹象了，第一看到了富之岛，他看到有下沉的迹象，店缩得很快。后来看到皇朝，也看到华源轩了，他说后来好在皇朝的老马，他是香港人敬业度比较高一下子升上来了，一下子解决了。如果皇朝05年下沉的时候一直这样就不会有今天，当时05年的时候皇朝的店要比全友多得多，包括华源轩，他们当时就是看到这两个品牌，结果发现没有一年品牌又上来了，又回到卖场上来了，没有往下走。所以，我认为不是一个市场的问题，是一个观念意识的问题，我们“深圳制造”在哪里起家的？在一、二线城市起家的，钱已经赚回来了，我们还相信未来的市场还会在一、二线城市？但是这叫惯性思维，全友也好、明珠也好，他们相信是在三、四线城市，是在县里。他说，那个时候我想进店也进不了，我没有任何优势，一是红星不让进来，居然之家也不让进去，他说我跟你们比没有优势，我们的工艺不如你们好，甚至连产品卫生都不如你们。你看确实是的，全友的家具在卖场的背板脏兮兮的，胶打一半用刀子割下去的，为什么卖那么好？我认为只有通过学习才能改变我们的惯性思维方式，让我们沿着正确的道路前进。所以，教育至关重要，这是在老板层面的。
在中高层管理的层面更需要教育，有没有发现光你老板意识好没有用，下面的执行层面如果没有一个统一的思想等于零。车建新在6月份的总裁班上讲得很好，他说培训不光是一个人培训，就像三个人一起去看电影，跟你一个人看不一样，三个人看才有话题，一个人看没有可讲的。学习也是一样的，下面很多的一个老板去学习了，我认为他上了也基本等于白上。像敏华最起码50个人，兴利48个人全去，最起码黄董事长跟他们讲话能够讲明白，要不然好像说天书似的，因为听不懂，认为是在讲天上的事。所以学习也是这样的，协会给大家提供这么好的条件，建这么大一个教育基地，有多少人想到来的？尤总的大学生都去学习了，都是秘书长身边的人上课培训，我相信你这35个人他们这一星期里最起码思想跟你有点接近了。
我们的企业也一样，我很高兴，最近我们也有企业在精神层面也提升了，阿伟最近给我打一个电话，他说他想干一件好事，要拿出100个亿复明手术费给白内障患者，能不能在龙南县给我们这么大的支持，能不能在龙南县做这么一个手术。我说可以啊，最起码不想自己的事了，我以为往往打电话找我不是要展位就是要个好位置，这个电话我很受感触，说明道德的水准提高了，他想的是为当地老百姓做点事了，这就是学习的结果，他知道大老板是个什么境界。我马上落实，马上给龙南县的相关领导打电话，问他们各镇有没有白内障的患者？然后去了给他们做手术，做一个手术8千块，100个亿就是80万人，县领导听我们干这个事特别高兴，你看这个人建了教育基地以为是给行业做的事，其实是造福龙南县，那人家对我们这个行业尊重，那就不一样了。
2011年深圳家具行业形势分析会现场
这些道理不通过学习，天天堆在厂里上哪儿知道？天天晚上还要唱歌唱到2点半，喝酒喝到2点，那还是自然境界，人活着为啥？改变世界，认识世界，这就是辩证唯物主义观点，我们初中都学过辩证唯物主义，要明白这么一个道理，我经常讲人只能活一辈子，人会死，不会永远活下去，有效的年龄就是30年，在有效的年龄段能为社会、能为行业做点有意义的事，这就叫立德。这个行业立功的人不少，就是自己赚钱的人不少，但是真正立德的人不多，就是开创新模式，而且能让后人追寻这个模式，这种人不多。脚踏实地的人多，安心致富的人很多，但是真正想天上的事、想未来的事，想未来的战略发展这种人不多。所以说通过学习改变我们的知识结构，提高我们的精神境界。到那个时候，我们才能像祝总说的有品牌，祝总说品牌是什么？就是一种品格，是一种内在的文化传承。为什么这么多的女孩子，这么喜欢LV包，一个PVC的按照家具厂的成本算比不过皮也比不过布，怎么都好几万，大家心里都是很清楚的，一定是精神层面的东西。
第二，我认为很重要的一点，要真正树立“深圳制造”的品牌意识。我们在战略上、在布局上已经输了5年了，但是我们现在不是没有优势，因为我们有“深圳制造”一个大的群体，这个群体的创新意识、变革的能力，是任何一个区域不能比拟的，你们相信吗？包括祝总也得承认，我们龙岗这些企业以前做沙发，现在很多一转型变成了实木的、古典的家具，这种能力谁有？但是你们有没有发现力量太分散了，每一家的量都不大。所以在这里我提一个倡议，我们以前成功地建立了品牌联盟叫8+1，但是8+1本身力量不够，太少，所以我提议我们能不能把“深圳制造”的核心力量绑在一起，真正对外提出一个“深圳制造”的品牌，通过协会提出一系列的标准，这个标准提出来以后哪怕有30、50家，绑在一起，在中国的各个地方可以建立我们“深圳制造”自己的独立店，我们无论是拿位置也好、无论是谈价格也好，都有优势。最近我看到成都会展有一个活动，跟企业合作在高速公路做广告，我觉得这就是传播“深圳制造”一个很好的举措，当然这是一个小事，光做广告能够把深圳的品牌传播出去确实不大可能，但是这是一个行为，这是一个举措。我希望我们真正地绑在一起，绑在一起的目的为了什么？因为我们的单体太小，我们绑在一起力量就大了。我们虽然绑在一起没有全友规模大，但是我们的品牌影响力、我们的品质和工艺，和我们产品的丰富性是全友不能比拟的。所以我在这里提一个概念，不知道大家认不认可。如果认可，下一步我们将具体行动，再不行动，晚了。祝总跟我说过一句话，我们还有5年的时间，如果在这5年内我们还不能控制终端，还不能建立自己的丰富的市场网络，我们就已经没有机会了。所以说“深圳制造”的概念一定要强化，现在“深圳制造”在外界已经树立了良好的形象，但是我们没有充分利用好这个资源，我们还是单打独斗，认为每个人都能够做得很强，结果经过这5年我们发现我们每个人都没有强，反而错过了，相反给了全友和明珠机会，所以我们反过来再做5年，我们需要绑在一起，我们需要深圳力量。所以下一步我们就要真正拿出实际行动来，包括在主要的区域市场建立自己的直营店，实际上秘书长三年前推行这个理念，建了两个店，没有人跟，好像协会在拿这个赚钱！一个店十万多平方米，二十个深圳制造，三十个山东制造，这是什么深圳制造店？别人的热情比我们深圳的热情还高，人家愿意绑在深圳这艘船上，我们自己不愿意搞。下一步我们会在很多的区域市场把大家绑在一起，最近在CBD我跟肖总谈好了，给我们一年半年都行，设立一个“深圳制造”的独立店，就是5万平方米，60个“深圳制造”的品牌，我们养一年半，跟经销商合作，不就是铺一点货，我们是不是就在核心市场占住位置了？很多人说位置不好，位置好养得起吗？位置好200多一个平方米租得起吗？只要我们“深圳制造”绑在一起，在哪个区域市场我们都能够打造出优势来。你们信不信？
现在协会开始在全国规划产业基地，为我们后续发展做准备。现在全国形成了四个分销基地：顺德，蠡口、成都、香河，未来还会有四个，现在协会手上规划的有四个，昆明辐射西南市场和泛亚地区，有2亿多人，再一个是华中市场，汉川也规划一个产业园，这个产业园跟传统的产业不一样，商业、物流、商贸、制造和园区生活一体，这个主要是为我们“深圳制造”5年以后考虑的，因为现在你们还没有这个需求，现在深圳的事还没有忙乎明白，但是如果不考虑5年以后的事，还是像我刚才说的东莞的老板说的都买了别墅了，现在想买地已经没有了。所以你们干好现在的事，协会帮助你们考虑好5年以后的事，这样品牌做起来以后我们好有地方去。所以说要突出“深圳制造”的价值。第三点我认为应该强化我们的工业化，是我们全局的战略思想。我们现在确实在生产的面积上和全国的布局上慢了一步，但是不是说我们没有机会，相反我们现在有新的机遇，但是我们要有自己的思想意识，就是未来我们一定要在主要的消费市场和主要的原材料供应市场建立自己的生产和分销中心，这样有什么好处？解决低碳制造过程和分销过程，成功的企业现在已经开始这样做了，不光是全友和明珠这两家，南方的企业，像好风景这种企业，你看他都知道在全国建自己的生产基地了，他们在华东都有建自己的生产基地。现在需要你们做的是什么？现在有一个战略思想，等你们需要买地的时候建自己生产加工的中心和分销中心的时候你们要主动跟协会事先跟我们联系，这样才能确保给你留一席之地，否则再过5年，你想要地也没有这个机会了，你扩大工厂也没有空间了。你只能“是悲守穹庐，将复何急”，你只能守着身边的穷家了，能走多远呢？好的企业一定是脑袋在深圳，身子在全国各地，你们认不认可？
这是战略思想，同时有了这么一个战略思想，你才能解决全国的市场网络，分销和制造原则，以后的运输成本越来越高，现在一个30吨的平板车在深圳拉到北京要多少钱？没有1.7万、1.8万下不来，就装3套沙发，1套沙发才多少钱？如果解决一个500公里、800公里半径配送的问题和分销的问题，这个成本完全可以承受的。现在我们还没有觉得这个成本很高，但是你可以想像等全友5年后做到200亿的时候，他完全可以把式家具的成本由3千块降到2千块，那个时候他们板式家具的优势就是一夜之间可以用价格把你杀死。因为做10亿的时候做100亿的时候，固定成本是那样的，全部是工业化的生产，人家的利润空间3%的毛利率就已经足可以使我们很多企业生存不了的。
知道宝马汽车纯利多少吗？1%不到，但是人家做了1、2千亿。我们都说富士康，富士康做7千个亿，他是上市公司，但是去年利润是40万员工利润不到3个亿，当然去年是一个特殊的情况因为有金融危机。平均每一个员工才给富士康创造800多块钱，人家都能够生存，但是换了我们家具行业能不能生存呢？根本生存不了。所以说要战略思想，要有全国布局的思想。同时要有工业化的理念，人是越来越难请了，成本也会越来越高，用设备去取代人，我在明珠看到一条包装线，觉得很兴奋，现在的生产线都是全自动的，包括纸箱切割、自动打包、自动装车，当时王建斌跟我说，当时他们上一条生产线是冒了风险的，不知道这个上了以后是不是能够坚持、是不是好用，这是德国线，德国跟中国的技术有一些不同的，现在他用了2年确实觉得效果很好，包装车箱明显比全友少多了，这就是用设备取代人。
再一个尽量进全自动的设备，现在很多的企业不懂得用银行的资本，我们现在的资源优势不明显，我们做小也一定要引进全自动的生产线，速度不要像全友那么快每分钟80米，我们每分钟20米就好，但是减少很多的人力，减少人力就是成本，现在全友是1.8万人，现在是属于旺季，我们深圳现在是淡季，他是旺季，他说我做100亿的产能最好降到7千、8千人，他产能扩大一倍的时候还想把人降下来。这就叫工业化，以后养人还不光是给钱的问题，尤其是这些新生代的人，他们的情感和他们的心理承受能力也很差，他会有很多的社会问题，以后保险的问题，工会的问题，妇联的问题，这些都要考虑。哪一点出问题都是老板的责任，所以要有全局的战略概念，同时要有工业化的意识。
第四点，我认为应该强调在终端我们要改变目前的模式，现在这种商业模式不改变暂时没问题，但是我们很可能就留在半空中，在一线城市和二线城市这些大卖场的布局让我们改，最主要的是他们对租金的涨价是我们很多经销商和制造商所承担不了的，每一个企业都希望在一线专卖店的核心找一个位置，不管多大的代价都要进，这样就给我们这些大的业主造成这样的印象，好像我的东西建多少都不够用。实际上是这样吗？我们可不可以换一个思维，我们摆脱出大卖场，我们怎么摆脱？摆脱大卖场，现在给我的感觉已经到了一个很关键的层面了，经销商没有赚到钱，前几天我刚从昆明回来，我在昆明的时候，昆明平均的租金125元一平方米，他们跟我说哪里有人挣到钱我不知道，但是我绝对挣不到钱。因为在昆明这么一个城市，没有哪一个企业、经销商每平方米的产出一个月能够超过120块，为什么港督能够赚到钱？港督十年前租的卖场9块钱一平方米，到现在还是。你可以想像，如果他要是租到别的地方去，今天涨到90块钱的时候我不相信他赚到钱。所以我们经销商的盈利跟卖场的租金成反比的，他涨得越多你的利润越小，所以我们没有出现一个有钱的经销商，全国有没有有钱的经销商？4月份我把前20位的经销商组织到昆明的腾冲开了一个会，我给他们提了这么一个观点，我说就是由于你们在座这些经销商没有远大的抱负和理想，在十年前没有完成全国连锁，才造就了今天这些大的卖场，你们认同吗？你们可能不一定，经销商是深有感触的。现在很多的卖场十年前他们有我们大、有钱吗？包括红星，包括居然，包括老肖、武汉CBD，十年前这十个大经销商，青田、港督也好，这些大的经销商，十年前的业主基本上在一个线上，但是就是由于这些经销商固守自己的思维才导致十年以后他们沦为大卖场的搬运工人，也导致了我们工厂也成为了搬运工人。所以说没有大的商业不可能有大的物流，也不可能有大的制造。为什么全友那么大的制造？因为他的体系都控制在自己的掌握之中、手掌之中，人家的专卖店才是真正的专卖店我们的专卖店挂了牌子是人家的。你看，这就是差距。所以我们要有意识的改变这种商业模式。
我再举一个例子，美国最大的家具品牌运营企业，其零售店控制在自己的手里，占了一半的销售额，他600个店直营，他再三强调，他在他爸爸手里接过这个产业，他再三强调制造商对于网络掌控的重要性，他说为什么我死把着这600个店不放，它是我的命根子。同时他有6000个加盟店，这是经销商开的，但是物流100%控制在他手里，在全美、在整个南美、在加拿大、北美，包括美洲全部都是他控制的，他有800个货柜车的拖头，有3千个货柜车，每个星期要跑2.6万个配送点去配送货物，他可以每时每刻掌握每个货车在什么位置，每个配送点的货是不是到达了，每一位经销商手里有什么样的货。人家作为第一大的制造商，不但控制了核心的600个店，还控制了全部的物流，我问他那6000个店不怕他们会成为别人的店吗？他说物流在我这里，别人做不到我在一星期内配送所有的货物这种水准。就是做制造的这三个环节，制造、物流分销和终端，我们怎么也得控制到两个，控制两个我们才能有增长空间，我们现在控制几个？就一个，有没有发现？就一个。物流现在是没有可能像ASHLEY这样，因为全友和明珠已经做到这一点了，他们想着成本太高了。ASHLEY说当时投资建这套体系的时候他们花了10亿以上买这800个拖头和3千个货柜，还有司机、还有整个信息化的系列，10亿人民币来干这件事。这样也是能够把所有的公司的实力控制在自己的手里，我们既然控制不了物流分销商的层面，我们就要想办法在终端有我们自己独立的模式，用什么样的模式，除了“深圳制造”我们绑在一起，在终端有表现形式之外，你们自己也得想点招了，怎么能够促进你们的销售，怎么能够密切跟经销商的关系，尤其密切跟当地现在比较穷的经销商的关系，把他们当做你们的伙伴，给他们点支持，不要以为产品就是你的儿子，你也要想方法让经销商也把产品当成他们的儿子，这就需要大家有金钱上的往来，不光是给点展览费，当时成都的企业就是这样的弄起来的，他们没有展览会，展览会成都这两年才起来的，就是通过互相传、互相建立信用、互相跟经销商建立情感的联系，这些经销商他们都知道找谁，包括他们找张涛副总，就找3号电话。专卖店出了问题就2号电话，大问题是1号电话董事长的电话。下一步“深圳制造”在终端要确实跟这些我们所谓看不起的穷的经销商，尤其是拿出10万、20万都很困难的经销商建立一个稳定的关系，现在好在什么呢，在县域代价不大，因为租金都很便宜，10块、20块就能够租到。
第五个问题，就在产业链的初始端我们是有优势的，既然我们做不了总成本领先，因为总成本领先现在看来我们是有困难的，那怎么办？我们真正只能做差异化和焦点集聚，我觉得深圳龙岗的这些企业他们最近的转型是成功的，尤其是从沙发转到古典的家私，他们做得很好，包括好利达，这些企业的路子是对的。关键下一步是什么呢？怎么再提升我们的设计能力，在这个领域做到小巨人。古典家具也是一个很广阔的领域，要想做到小巨人光靠我们目前的力量是不够的，你得真正把古典家具的文化内涵挖掘出来，让顾客相信你是品牌，这一点光靠我们现有老板的文化层次和你们的知识结构是做不到的。怎么办？应该跟专业的研发机构合作，我倒不是说给研发院拉生意了，许院长是唯一全国战略的专家，应该跟这样的人交流，跟研发院的团队多点合作，这些人从本科、硕士、博士光学习就学习了7、8年，你凭什么赶上人家？这样的话中国的大学都开成傻子了？所以我们这些老板要有意识，要有借外力的意识，现在全友、明珠这两家做得非常好，刚刚祝总也说了，他们高端产品全部是独立体系、独立设计，包括传统系统、产品系统，他们为什么没有找别的团队来设计？他们相信我们深圳研发院这个核心团队是能帮助他建立起高端品牌的，确实人都不一样。明年你们就会看到全友和明珠的高端形象。所以我们深圳企业应该在设计上多点借助外力，
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