对话姚友军：奥马6人领导团队是中国最好的组合
“奥马是什么？跟奥巴马有什么关系？”在很长一段时间里，几乎每一个走进电梯的人，看着电梯墙面的广告图都会问出这样一句话。
在短短的几个月时间里，这幅仅8开纸面积大小的广告，让“奥马冰箱”逐渐被年轻人所熟知，而“性价比超高”也成为大众心目中关于奥马的第一个标签。
“我们（目前）所做的一切，都是希望能够让别人觉得奥马是与众不同的。”采访过程中，奥马电器股份有限公司副总裁姚友军不断重复这样一句话。在他看来，电梯广告仅仅是奥马“独一无二”的其中一步。
破釜沉舟 逆境发力
作为奥马电器创业元老成员之一，姚友军亲历了奥马的整个发展史：从初生时的彷徨，到金融危机下的压力，再到2012年上市后的转型……对于姚友军来说，12年时光所带的，不仅仅一家成功的家电企业，更是一份沉甸甸的回忆。
而在经历了这么多风风雨雨之后，最令他印象深刻的，却是2008年的那一场“激变”。“ 2008年因为金融危机，当时我们做外销的其实对于2009年的前景都是非常悲观的。因为那个时候原材料的价格大幅下降，而欧美国家经济也受到很大冲击，”回忆起那段时光，姚友军感慨颇多。
“一看到经济形势不行了，在原材料、汇率大幅度下降的情况下，我们就抓紧时间进行成本核算，同时告诉客户明年市场很难做，而我们把产品价格大幅下调给你。当时在家电行业做冰箱出口的企业当中，我们是第一个主动告诉客户要调价的，同时调整的幅度也是最大的，而当时其他的企业都还在观望中。”面对困境，姚友军与自己的团队一起，破釜沉舟，逆境发力。
“因为其实大部分企业想的是明年的销量反正就那么一点点，那价格还不如贵一点，多挣一点算了，他们有这种心态，所以他们做决策就慢了半拍。大家都是抱着渡过难关的心态去做，包括我们也是。但2008-2009年也是我们企业历史上增幅最大的一年。”
从2009年开始，奥马电器出口的总量就超过海尔，跃升成为中国电器行业第一，并将这个优势一直保持到了现在。
“人和” ——成就企业的决定性因素
但在他看来，这场成功并非是偶然。“如果说奥马跟海尔或者美的这些高大上的企业比起来，为什么发展得这么快的原因，我认为核心是人。”
聊起曾经的创业的那段时光，姚友军的眼角都带着一抹浅浅的微笑。在他眼中，不管是扔掉“铁饭碗”出来创业，还是当时选择国外市场，都是因为“经验”。“当时的起步真的就是踩中了两个点：第一，踩中了全球冰箱产业转移的点。第二，也踩准了冰箱技术升级换代的点。就这两个点加在一起就把我们的优势发挥出来了。而为什么会踩中这两点，（就是因为我们）核心团队的六个人，都在同一家冰箱企业做了十几年，对行业的发展趋势看得很清晰。”
从成立之初，奥马电器就下定决心，做第一个“吃代工饭”的冰箱企业。从最开始的30万产能起步，逐步提高产品性能，优化产品结构，给行业带来一场前所未有的颠覆式革命。
“冰箱不同的容积有不同的尺寸，我们就把不同容积的冰箱全部变成标准化，通用化，系列化的生产。而这个创新一出来以后，我们生产的效率、制造的费用以及成本投入跟同行业比起来，远远低于他们。因为抽屉、拉手、顶盖都标准化，塞进去就行，所以做起来效率相当高。”一说到产品的优势，之前还一直谨慎斟酌着词汇的姚友军立刻变得滔滔不绝，就好像说起自己最好的孩子。
2012年4 月16 日，奥马电器（ 002668 ）正式登陆深交所，成为近年来中国冰箱行业唯一一家上市企业。2013年被国际咨询机构欧睿国际授予“连续四年中国出口第一，连续五年出口欧盟第一”的认证。
而在姚友军看来，奥马电器所获得的一切成功都是源自一点——“人和”。
“回过头来看这么多年的发展，奥马能够走到今天，我们的核心竞争力其实就是我们的性价比，而这个性价比的来源又来源于我们的经验，来源于我们对冰箱产品的了解。所以在我们2012上市之前，证监会问我们一个问题，说奥马的性价比优势可不可以被别人复制，我告诉他们说，我们的性价比不是靠规模取胜，而是靠创新的，我们的创新来源于经验，经验来源于人。尤其是我们奥马冰箱这个团队，6个人在中国的冰箱行业，我可以很自豪的讲，是全中国最好的组合！”
观念创新 打造“文化”冰箱
而除了通过丰富的经验不断优化产品结构以外，在采访的过程中，姚友军不断强调，比起其他品牌冰箱，奥马电器更重视消费者的心理。
“如果一款产品，你跟人家一模一样，那你拼的就是谁进的时间早，谁就成功了；而作为一个后来者，就像小米一样，你要在这个行业取得成功，你必须让人家觉得你是独一无二，你是没有办法替代的。”
抱着这样的信念，奥马电器走上了一条充满创意的“文化”发展之路。自2011年以来，奥马已陆续与京东商城、苏宁易购等国内主流电商平台建立战略合作关系，并凭借超高的性价比，富有特色的年轻化产品，很快赢得了80后用户的广泛好评，长期高居各大电商网站销量前三。
“我们是去年提出的这个观念，说要做年轻人的第一台冰箱。因为我们产品的优势就是性价比，所以我不会去跟人家去拼高大上。”姚友军表示，从一开始，奥马电器就要做冰箱中的“小米手机”。
所以，对于奥马电器而言，创建“文化品牌”将会是未来发展的主方向。
“8月份的时候，我们也将会全面铺开相关的推广，包括楼梯广告，电台广告等等，打造自己的理念；让大家都知道，冰箱不仅仅是工业产品，而是一种文化：包括我们的说明书上面，都会有一些适合年轻人的励志话语；包括冰箱门打开，每个盒子上都有不同的话语；我们要把冰箱打造成为一个文化产品。”
对于未来冰箱的模样，姚友军充满了孩子气的想象力。而他也坚信，对于这样的未来，奥马，早已准备好了。
完整版访谈录，请点击》》12年漫漫”奥马路“
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以下是访谈实录：
【搜狐焦点家居】：姚总，你好！从2002年到现在，奥马12年的发展过程中有没有哪件事情令您印象最为深刻？
【姚友军】：一说到奥马的发展，有件事情一直让我觉得印象很深刻：2008年因为金融危机，当时我们做外销的其实对于2009年的前景都是非常悲观的。因为那个时候原材料的价格大幅下降，而欧美国家经济也受到很大冲击，所以那一年我对业绩是很担心的，当时做规划的时候，只是单纯的希望跟2008年持平或者有一点点下降都能接受。
但恰恰是在我们下调任务，并且心态上做了最坏的打算以后，金融危机后的第一年，是奥马历史上成长最快的一年。
【搜狐焦点家居】：这个其实是大家都没有预想到吧！
【姚友军】：完全超过我们的预料，我记得当年我们好象是从100多万台做到200多万台。这就是一个质的飞跃，在我们行业里面，那一年绝对是奇迹，因为那一年行业里面大家都是下降的。
当时大部分企业都是抱着渡过难关的心态去做的，包括我们也是；其实之前企业也有比例增长比较大的年份，但那个时候是属于基数比较低；所以2008-2009年是我们企业历史上增幅最大的一年。从2009年开始，我们出口的总量就超过了海尔，并且再也没有被它超过。
【搜狐焦点家居】：现在让您来回首这一段时光，你觉得在当年金融危机情况下，还能有大幅度增长的原因何在？
【姚友军】：我觉得有两方面的原因，一个是内在的，一个是外在的；内在的就是我们的调整非常快，一看到经济形势不行了，在原材料、汇率大幅度下降的情况下，我们就抓紧时间进行成本核算，同时告诉客户明年市场很难做，而我们把产品价格大幅下调给你，客户也会很感兴趣，因为那个时候他们也很头痛，他们也不知道怎么面对金融危机。当时在家电行业做冰箱出口的企业当中，我们是第一个主动告诉客户要调价的，同时调整的幅度也是最大的，而当时其他的企业都还在观望中。
因为其实大部分企业想的是明年的销量反正就那么一点点，那价格还不如贵一点，多挣一点算了，他们有这种心态，所以他们做决策就慢了半拍。而我们是2008年的10月份就做了这个决策，竞争对手都是在2009年的3月份、4月份做类似的事情，我比他们早了半年，基本就把大客户都锁定了，所以我们那年增加得就非常的快；这就是我们公司内部的原因。
外因则是因为我们企业的出口实际上主要还是欧洲为主，作为欧洲这种发达国家及地区来说，越是经济不行，越有一个土豆效应或者丝瓜效应：就是经济形势不行的时候，它的需求就一定回归到原始，回归到功能。因为欧洲跟美国等发达国家的冰箱家庭占有率相当高，他一般不会有新购，主要是替代性，就是坏了一以后再去买一台替换。所以这是中国跟欧美发达国家冰箱采购的很大的不同。而在替换的时候，有钱就买高端的，没钱就买性价比高的；当这些大的品牌，包括惠而浦、伊莱克斯等等，他们看到经济形势不行了，他也一样要调整策略。以前高端的产品卖不出去了，就要减少，就会把低、中端的量规划得更多，所以这就是根据消费者的需求做出了变化。
这就是天时地利；后来我们分析的时候，我们发现就是这些道理：像欧洲每年的冰箱的需求非常稳定，就2500万台，不多不少，而他的主要就是替换性需求:有钱的时候买高端的，没钱的时候反正买一台都行。
【搜狐焦点家居】：奥马从2002年建厂开始，就走出口这条路；但实际上当时完全走出口的企业还是少数，那么为什么当初想要走外销的市场，而不是国内的市场？
【姚友军】：其实这也是从行业发展趋势来看的，因为我们这个团队，包括蔡总，其实我们原来都是在科龙做的。蔡总就是科龙的创始人之一，从1984开始创企业，到2002年离开科龙，一共做了18年；而剩下的几位老总也都在科隆做了十几年，所以我们对行业的发展趋势还是看得很清晰的。
那个时候行业的有几个发展趋势呢？最大的一个发展趋势就是全球冰箱制造产业大转移：冰箱最早是欧洲起源，然后是美国，这两个是当年冰箱制造业最大的地方；后来转移到日本、韩国，再接下来就到中国了，历史就是这样发展过来的。
中国的冰箱是1984年开始做的，从1984年到1994年是冰箱的摸索期，而从1995年到2005年是中国冰箱制造的成熟期。1995年之前冰箱的技术中国是不行的，很多都是国外进口的，包括里面的控制器以及模具都是进口，然后再到国内来组装、生产，而1995年到2005年这个阶段完全是中国自己消化吸收了，甚至可以对外了。
而正是因为中国冰箱制造技术的成熟，到2000年以后，国外，尤其是欧美这种传统的冰箱制造大国都开始想办法把它的制造业转到别的低成本的地方去。所以中国的冰箱制造成熟以后，他们就想转到中国来。因为他发现中国制造从技术角度来讲，已经完全可以满足他们的需求，而从成本的角度来讲，也是远远低于其他地区的。所以他们很愿意把他们的定单生产转移出去；
最开始他们试探性的到中国来找供应商，找海尔、找海信等等企业，但这些企业那时候基本上都是国企，对国外冰箱转移制造兴趣不大，因为那个产品价格低，然后质量要求又高；而中国的企业但凡在国内算个品牌的，都觉得自己很牛，我干嘛要给你做这个事情，从主观上来讲没有这个意愿，所以也不感兴趣。
而最早我们本来也没想到从科龙出来，但因为公司本身内部调整，新上台的领导更擅长于玩资本运营，公司发展方向也与我们这种制造技术出身的人所想的不同；当然现在我们能够更理性的看待资本运营了，但是12年前我们是不能够接受的。所以我们就离开公司开始自己做；然后就发现国外有这个趋势，我们就把这个机会逮住；国外转移过来的定单，虽然小，也没什么太大的利润空间，但我来给他们做，小就小一点，先做起来，我们当初就这个想法。而且我们最早的时候，成立这个工厂，就只想到做产业转移的承接者，所以当时那个工厂总共的投资就30万的产能。按照当时的想法，觉得未来5年之内，能够做到30万的销量我们就成功了。
其实那个时候国内的冰箱都是从常规单门的，或者上面冷冻、下面冷藏，而2000年前后正是产业演变的时机；而那个时候我们也愿意做改变，所以开始生产的时候就全部换成抽屉式600A冰箱了。
所以当时的起步真的就是踩中了两个点：第一，踩中了全球冰箱产业转移的点。第二，也踩准了冰箱技术升级换代的点。就这两个点加在一起就把我们的优势发挥出来了。
【搜狐焦点家居】：在您看来，奥马从最初的30万产能，一直发展到现在，除了刚刚两点因素以外，有没有其他跟别的企业不一样的决胜因素？
【姚友军】：如果从商业模式来讲，奥马能够走到今天，最主要是我们一直在做与众不同的事，而这些与众不同就是基于我们的经验。如果说奥马跟海尔或者美的这些高大上的企业比起来，为什么发展得这么快的原因，我认为核心是人。举个例子，我们一起步就告诉人家我们就做OEM，我就做富士康，不做品牌。那个时候的中国冰箱企业哪个不想做品牌，突然间一家企业站出来，把旗一挥说我这里只做代工，不做品牌，跟你没冲突，这样客户就感兴趣了。第二，在出口方面，那个时候美国市场很容易做，因为它用的是134A的制冷剂，都是老的技术，没有任何技术壁垒，谁都可以迈过去，拼的就只是价格。
我们当时就在想，新企业才起来，走这种路不对，所以就选择了欧洲，因为欧洲当时的技术壁垒是最高的。那个时候中国的冰箱企业做出口到欧盟去的兴趣不大，因为市场既分散，对技术的要求又高，安全、能耗等一大堆乱七八糟的很难做。而在选择欧洲市场以后，我们企业又选择了做中低端的产品；但与其他中低端产品不同，我们还对相关产品做了一些革命性的变化。
什么是革命性的变化？就是冰箱不同的容积有不同的尺寸，我们就把不同容积的冰箱全部变成同样的宽度跟深度，就只是高度不一样，变成标准化，通用化，系列化的生产。这个创新一出来以后，我们生产的效率、制造的费用以及成本投入跟同行业比起来，远远低于他们。如果这个产品是50公分宽的，60公分深，只要宽度跟深度一确定，我们做10个容积产品的时间只够他们做一个产品，因为抽屉、拉手、顶盖都标准化，塞进去就行，所以做起来效率相当高；同时模具的投入也很少，所以当这个概念一出来以后，基本上对于整个行业来说是一种颠覆，颠覆的结果就是产品质量在达到行业最高的同时，我们的成本会远远低于行业的平均水平，在整个冰箱行业引起了轰动。这样的话就像小米，当时推出1999元的手机一样。
所以回过头来看，这么多年的发展，奥马能够走到今天，我们的核心竞争力其实就是我们的性价比，而这个性价比的来源又来源于我们的经验，来源于我们对冰箱产品的了解。所以归根到底，成功的经验其实就是团队以及人才，人才所带来的经验，经验所带来的创新能力，创新能力所带来的结果就是性价比，别的企业都想学，学不到。
所以在我们2012上市之前，证监会问我们一个问题，说奥马的性价比优势可不可以被别人复制，我告诉他们说，我们的性价比不是靠规模取胜，而是靠创新的，我们的创新来源于经验，经验来源于人。基本上把这个讲完，人家就很理解了。尤其是我们奥马冰箱这个团队，6个人在中国的冰箱行业，我可以很自豪的讲，是全中国最好的组合；就像木桶理论，每一块板不是最高的，但这6块板合在一起就是全中国最好的；比如说海尔，可能销售强，别的地方弱；像海信、科隆可能技术强，但销售弱，我们这6个人，每个人的背景完全不一样，我做销售，蔡总搞制造，然还有搞品质的老总，研发的老总，有采购的老总，经营的老总，我们6个人，专业一点都不同。所以我们这6个人一组合，产生的能量是行业里其他企业学不到。
【搜狐焦点家居】：你刚才提到的，奥马就像冰箱里面的小米，那像奥马平时在做推广营销的时候，会跟其他的企业或品牌有哪些不一样的地方？
【姚友军】：像我做营销我就会更加关注消费者的心理。如果一款产品，你跟人家一模一样，那你拼的就是谁进的时间早，谁就成功了；而作为一个后来者，就像小米一样，你要在这个行业取得成功，你必须让人家觉得你是独一无二，你是没有办法替代的。这种情况下，你就可以成功；所以从2003年开始，奥马做营销一直以来就要求一点，怎么样让人家觉得你在这个行业是特别的、另类的、独一无二的。也就是说，人家做不到的事情，我来做；人家能做的事情我可以做得更好，就像大家都在做品牌，我们就去做代工；大家都做不同的冰箱，人家做的我换一种方式去做。所以我们做任何一样东西都需要与众不同，人家做的我要换一种方式去做，人家没做的，我们要去做；同时，我们追求的与众不同是要能让消费者爽心悦目的，而不是像恒源祥、史玉柱这样的，用暴力的手段让自己与众不同。你要一个合作伙伴，我说我愿意，我又不懂销售，又不懂得品牌，我什么都不懂，但是我懂制造，我们互相合作好不好。就是我讲这些理由让他听起来很舒服。
就像之前我们推广品牌的时候，找了几家品牌咨询公司，他们一来就要给我做梳理，说要定位成高大上；但是我就在想，你把我定位成高大上，但我的企业的销售规模才这么多。海尔1000多个亿，美的1000多个亿，格力1000多个亿，我虽然还可以，但是我也就是50、60个亿，比起他们来说我就太小了。如果我要做高大上，肯定拼不过他们。
奥马要走高大上，付出的时间成本跟资金成本太大，玩不起。后来我就跟董事会其他老总讲，我们玩点新的定位。现在的互联网这么发达，电商发展这么快；我观察了一下，在互联网上，估计销售排名前10的牌子你可能曾经都没有听说过，因为那些品牌它就是借助这种渠道，搞一些定制化的产品，很快就迎合了消费者群体，迎合了年轻人。年轻人觉得我有知识，有文化，我完全知道它好不好，我喜欢它就可以了。就像小米一样，年轻人稀罕。
【搜狐焦点家居】：就像小米这样的产品，我选中了，我觉得它就是好的，哪怕别人跟我说其他什么东西，我不会听，因为我相信自己的判断力。
【姚友军】：没错，我们就是想要以怎样一种与众不同的方式表达出去，在行业消费的层面形成特殊的定位。这个定位与大的品牌有很大的区别，就像最近有一个经销商过来，我跟他交流，他就说奥马定位做年轻人的第一台冰箱，做冰箱里面的小米，他非常认同；为什么？消费者来买冰箱的时候，他就会问消费者，你是要传统冰箱还是要新的冰箱，传统的冰箱买海尔、买美的没问题，你如果想搞年轻、时尚的冰箱你买奥马。他说消费的需求里面一定有一位消费者喜欢时尚的东西，喜欢新的东西，他说奥马的定位一点都没错误。
其实我们是去年提出的这个观念，说要做年轻人的第一台冰箱。因为我们产品的优势就是性价比，所以我不会去跟人家去拼高大上；而年轻人有个特点，他购买冰箱基本上都是临时性、过渡性需求，比如一大家子里有一个大冰箱了，而你房子里面想搞一个小冰箱，饮料或者化妆品，这就属于辅助性的需求。
或者说我出来打工，我到这里租房子住，5、6年以后再换新房子；而在这几年期间，我们需要一个临时性的或者是辅助性的冰箱，这个群体在中国是很大的。每年会有1000万年轻人进入中国社会，就算只有50%要自己出来住；而这其中又有50%需要冰箱，那么这个需求就是250万台，如果他们能买奥马的冰箱多好。中国冰箱里面这么多品牌里，单个品牌销量能够超过300万台的只有1家，所以如果奥马每年有250万台，我们至少就是前五名。那么我们为什么不能做这样一个定位，把年轻的群体锁定呢？
另外很多年轻人觉得买冰箱是很贵东西，虽然是需求，但价格上负担不起；但是一旦他知道，买个冰箱555、666、777时，他的需求也是可以被激发出来的。
【搜狐焦点家居】：其实奥马的针对性特别强，说起来范围很窄，但从来没有哪个家电企业会去为这个群体做一个针对的或者定制化的产品。
【姚友军】：反过来包括小米为什么成功，其实在我看来，小米的成功跟七天这种连锁酒店的成功，原因很简单，回归到营销的本质。小米的成功就是选择了消费需求的一部分，用他专业的水平把这部分需求用最佳的性价比去满足他，就这么简单。小米他只卖年轻人，年轻人这个群体它锁定，然后用它的专业来做了一个搭配，这个搭配做下来性价比是市场上最好的。别人做不到，为什么只有一个小米，而不是一大堆的什么大米小麦。
【搜狐焦点家居】：对于这个产业的了解，对于这个群体的了解，以及对于产品的了解，就是你认为的小米成功的原因？
【姚友军】：举个例子，像7天连锁酒店它也只是选择消费者需求的一部分，选择那些经常要出差的，想住个干净的地方，但是成本又有限的人士。那样一部分人群就是它的客户，用他专业的能力把这个成本做到最低，然后满足他。
【搜狐焦点家居】：我知道最近奥马冰箱推出了i’mcool系列彩色冰箱，其实很多企业也都在做彩色冰箱，那么奥马跟这个有什么不同吗？
【姚友军】：这个其实是我们单独的一个副品牌；我们发现其实在年轻人群体中，彩色系列一直都很受欢迎，所以我们参考了今年大牌的一些流行时尚颜色，将其融入到冰箱之中。
你刚刚说到的很多企业都在做彩色冰箱；其实我们不仅仅是在颜色上面进行改造；更多的是赋予了文化的品味；我们将这个副品牌定位于年轻，时尚，青春和励志。而且你可以看到，我们的冰箱不仅面板上是彩色的，连柜体也是彩色的；这个在生产制造时也是很难的工艺。
而8月份的时候，我们也将会全面铺开相关的推广，包括楼梯广告，电台广告等等，打造自己的理念；让大家都知道，冰箱不仅仅是工业产品，而是一种文化：包括我们的说明书上面，都会有一些适合年轻人的励志话语；包括冰箱门打开，每个盒子上都有不同的话语；我们要把冰箱打造成为一个文化产品。
【搜狐焦点家居】：那接下来五年奥马的发展规划是什么呢？
【姚友军】：分为几个方面吧。在产品方面，奥马会在互联网上推一些功能性或者定制化特殊产品：包括针对办公室，大学生或者情侣等等群体，来针对这些不同的群体做定制化的需求；就比如办公室冰箱，它可能就不需要冷冻室，更需要很多不同的格子，这样方便放盒饭什么的；而情侣的产品就可能会做成爱心的形状等等；我们会尝试一些互联网的特供产品，年轻人思维很活跃，他可能不知道自己真正需要些什么，所以你要想办法去激活他的思路；
除了在产品上进行细致的分类以外，我们还会主打“文化”牌：包括刚刚提到的产品上面的另类文化标语，同时，还会对整个产品进行包装，打造新的文化品牌。
海尔等大企业不会这么做，觉得这样的产品不伦不类；而小企业又做不了这么大的量，所以我觉得我们做这样的事情做合适。
【搜狐焦点家居】：谢谢你，姚总！声明：此文系搜狐家居独家原创稿件或者独家披露信息，版权所有，如需转载转贴或以其它方式复制发表，请与搜狐家居联系
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