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领航者的迷思 寻找万科的动力引擎

https://www.biud.com.cn 2014年07月21日08:51 家居装修知识网  

  “客户是万科存在的全部理由。”“衡量万科成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。”在郁亮看来,事业合伙人机制将彻底改变万科的管理方式,从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构,在合伙人机制下,投资者和员工之间的利益分享将得到很好的解决。但正如中国房地产报此前系列报道所分析的那样,万科目前的解决方案并不能根治万科存在的问题。

  其实,正如媒体所观察到的那样,郁亮推进的过程非常坚决,但整个方向并不明晰。“要谋定而后动,”在接受媒体采访时,郁亮反复强调,“要想清楚了再执行。”

  跟投制与事业合伙人不是未来

  从执行层面来看,跟投制和事业合伙人都有需要解决的问题,而这些问题对万科的影响,需要一段时间才能显现。

  从跟投制来看,项目跟投的好处是可以让员工自我管理。但这种自我管理也可能失控。商业巨头并不怕人力成本浪费(甚至养着一些牛人不让其放虎归山成为竞争对手就是成功),而害怕失去控制。

  项目跟投制下,总部与地方在财务指标上的角力会更明显,总部要求保证指标平衡,均好性增长,但地方公司则可能会选择单一目标,二者可能会产生冲突。

  其次,跟投制会产生内部部门之间的比较,而内部出现杂音是公司前进的大敌。即便这些人不会抱怨出声,但也会埋下隐患。例如,有媒体人指出,跟投项目清单出来后,深圳(楼盘)公司的项目就被跟投得更快,而像宁波(楼盘)、南京(楼盘)这样的公司项目,却相对乏力,充满悲观情绪。内部自身也会有跟投和不跟投两种,跟投者容易形成小圈子,不跟投的动力又怎么体现?分化一旦开始,裂缝就难弥合。而这一方式很难建立新秩序。

  这样的后果还会产生收益率的比较。突然间,大家不再是围绕着公司整体愿景努力了,而是要比拼哪个项目赚钱最多。当一个企业内部计较赚钱多寡时,诸侯割据的情形也就会出现,员工也会对自己的团队投不信任票。万科的项目跟投追求的是利润率,而非规模。万科转而强调利润率也无可厚非,但公司在没有更高层面的校正路线时,这一方向一旦跑偏,就会给万科带来长久的灾难性问题。

  而事业合伙人制度,从某个层面来看,更像是一种变相MBO。

  如果真的只是激励大家做事业合伙人,万科完全可以把这些奖金折算成股票直接分发给管理层。不需要把经理人的EP(经济利润)奖金聚合到一起,然后再成立公司(盈安合伙)购买股票。

  通过二级市场购买,不需要公司发起一家企业去收购公司股权,只要公司内部能够发现一种趋势,这一趋势可以战胜其他房地产企业,获得长久的发展和增值,那么,公司员工当然会持续地自发购买。因为知道公司会越来越好,而自己的买入可以获得额外的财富。

  万科选择了在集团层面建立合伙人持股计划,这就等于否决了经理人们对持有股票的话语权,而将权力集中。其目的显然是为了获得更多的影响力和话语权,甚至是MBO。1320个合伙人,他们在合伙企业中有哪些权力?他们是否可以自由退出合伙企业?万科盈安的决策方式是否经过每个合伙人投票表决?一切都是未知数。万科的事业合伙人,相比于小米、阿里巴巴的合伙人也相距甚远。小米、阿里巴巴的合伙人也是有决策权的,而且授权清晰,行事规则明确。但盈安合伙除了买入股票成为第二大股东以外,并未见合伙人大会召开,也未有明确议题。盈安合伙更像是为了股权而成立的壳公司。

  万科董秘谭华杰说:“在万科轻资产运作的转型趋势下,钱不再重要,但人特别重要,因此推行事业合伙人制度很大程度是基于留住人才的考虑。”

  但仅凭没有话语权的、被动地参与购买二级市场的股票,不应该是事业合伙人的全部。事业合伙人的下一步,还会有哪些留住人才的考虑?至少在目前,我们并没有看到事业合伙人在职能、创新等方面发挥更大的价值。

  为了创新,但并不利于创新

  如微信公号攸克君所说,好的制度设计,是将所有人都想象成坏人,赖此而设。万科的事业合伙人制与项目跟投制,怀着各种高大上目的,虽然不能肤浅地想象为是向员工融资,但是,它没有把自己的员工想得更坏并为此架设各类防火墙,因此,这构成了内在的重大隐患。

  简单的奖罚都是没有意义的。如果没有了明确的战略,把奖励变成质押考核(把自己的钱投进去,赚了就给钱,亏了算自己的),如果未来出了隐患再处罚,这些看起来都不是那么高大上的未来方向。

  目前跟投制获得的并非高回报的风险收益,但付出的代价可能是高昂的。这不仅是因为项目跟投制失败以后,负责人可能会因此淘汰出局,而是因为整体的价值观被撕裂后,内部充满了观望和比较。

  股份制公司的存在本身,就是为了抵御创新和个人风险而做。自己做事就承担风险,这和创业已然是一样的了。但在收入分配上又没有匹配,项目负责人必须跟投,获益却并不多(虽然跟投比例本身有限,但强制投资就意味着以收益权抵押)。这或许能激发当事人挖掘利润的能力,但并不利于行业创新,因为创新就意味着风险;而自己承担风险的创新,就远不如创业。

  真正的合伙人,可以获得经营高风险而带来的收益,所以他们愿意殚精竭虑去考虑赢而避免输。但万科的创新则是承担超额风险的同时收入却没有对应增长。因此,要么项目选择稳扎稳打,要么就挖空一切心思控制利润率。由于大家不知道万科的未来是什么,各自突围的方向也就不同,最终只好以短期考核目标为准绳。万科由关注十年以后,转为关注项目自身收益率,而这其中,分公司的负责人首当其冲。

  综上所述,这些措施并非万科目前可见的动力引擎,它可以推动万科去思考和尝试各种转型(但跟投制和利润要求又让他们不具备转型的动力),也可以培养(那种赌一把的)野心家,但并非万科前进的动力引擎。仅凭这些,万科不足以完成转型,更不足以塑造万科未来的品牌。因为品牌和战略一样,都是需要清晰准确的描述,那种什么赚钱做什么或者什么能做就做什么的模式,显然不会让企业继续高速发展。

  战略是愿景的

  实现路径

  郁亮否认了传统的战略价值,或许是因为目前万科在做的事,虽然没有明确说明,但正在解构万科此前的战略。无论是小股操盘还是合伙人制度还是跟投制度,都与过去的专业化、追求适当利润率的增长等背道而驰。

  但无论怎么否决传统战略价值,战略都是愿景实现的必然路径。即便科技企业采用了颠覆传统的扁平化管理,也依然是以战略和愿景为出发点的。

  没有愿景,团队就会失去方向,也就难以凝聚共识;而没有战略,团队就缺乏通往愿景的道路。如果说,短期内,没有战略,企业尚可自行发展的话,那么没有愿景,则逼着团队只能关注当下,最终失去远见。

  企业战略是企业员工赖以清楚自己方向的灯塔。这时,大家跟着行动,才不会出乱子。因为即便中层领导想误导员工走错方向,员工也会自觉抵制。如果没有可以具象化的企业战略,“垃圾场也可以造”,就等于把企业战略的解释权交给企业中层,大家按照自己的理解去做。这时,企业规模或许仍可增长,但凝聚力和向心力则会受到重要挑战。

  愿景让每个人不再是企业赚钱的工具,他们可以为更高的目标而实现自己的价值;而战略则是实现愿景的方法。

  举例来看,比尔·盖茨的愿景是:让全世界每个家庭都用上电脑,里面安装微软的软件。他的战略是与英特尔结盟,发展众多电脑生产商使用他们的操作系统,并积极消灭竞争对手。

  乔布斯的愿景是:要用最好的电子消费产品改变世界。他的战略是集合最优秀的人才,做出不可思议的产品,然后相信优秀的产品会征服世界。

  因此,战略并非“胡扯”。但战略也并非僵化的一纸条文。战略是服务于愿景的。战略是动态的,并且为了实现愿景而不断纠偏、调整。

  也因此,真正优秀的企业,内部都受双重逻辑共同支配:一个是基于实现愿景的战略逻辑,然后是根据当下形势持续调整现实路径的校正逻辑。

  优秀的企业会持续考问自己的发展愿景,是否符合当下的需要。当愿景确认以后,再寻求最佳的战略实施方案。接下来每向前一步,企业所处的位置和愿景的方向都会有所调整,相应的战略也会不断地细化,确保企业有充足的动力向前。

  “以终为始”

  才是转型的要害

  转型真正的意义不在于驶离现在的方向,而在于发现更好的目的地。发现了新的航向,然后凝聚大家共识,进而向新目标进军。例如,当年腾讯认为如果错失了移动互联网,就会错失未来,因此鼓励每个员工都要进入移动互联网;百度在早期误判形势以后,号召内部“狼性”,奋力追赶;阿里巴巴则在自己尝试收效不大以后,全力收购,以期获得移动互联网的“船票”。但至少从中国房地产报系列的分析来看,郁亮认定当下的变革是“一个时代的开始”,因此需要“把每个人的脑筋改过来”。但对于具体的航向,或者目的地,郁亮却并没有给出答案。

  据报道,郁亮和万科的管理层在总结经验时发现,随着城市产业的升级,写字楼、购物中心、酒店或者老年公寓等产品的市场需求越来越旺盛。

  郁亮甚至认为,未来“只要有工地,我们就有机会,不管这个工地是地铁、写字楼、商场、产业园区还是垃圾场……”

  而他衡量机会的标准有两个:一是新的商业模式是否可以做大;二是万科的管理模式是否支持。

  “城市配套服务商”最多只是一个概括,称不上是愿景或者企业定位。万科的当务之急是:告诉团队万科要成为什么,以及为何只有万科才能做得到。无论商业、物流、工业、养老等等,都可以做,但怎么做,做哪些事?内在的逻辑又是什么?

  从目前来看,万科的做法仍旧是摇摆和犹疑的。从郁亮的衡量机会标准可以看出,万科选择是机会主义的。不希望放弃现有的利润方式,又希望能够捕捉未来的机会。避免像SOHO中国转型那样的阵痛——这几乎是不可能实现的目标。

  如果没有超越现在的“未来产品”,就不可能有超越现在的转型。万科现在的当务之急不仅仅是推动团队转型,更要找到未来万科的拳头产品。发现未来房地产市场的整体形势变化,未来消费者的需求,以及未来房地产市场的主要业态,进而明确未来万科的愿景。

  就当下的具体情况而言,万科也并非没有机会。但机会不在万科总部,而在于各个分公司。谁能率先拿出一套行之有效的方案,谁就能成为万科的A Team。未来万科的整合也必然由分公司体制转为总公司一体化管理。现在提供了创造性解决方案的管理者,将成为万科核心管理层。

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