广州总经理张翼：广州东鹏三年内还想再翻一番
团队建设、深耕市场、多渠道并行——
新快报记者 林恒华
4年期间,年销售从3000万元做到1亿元,东鹏陶瓷广西市场光鲜的成绩单引起业内的广泛关注。4年前,从东鹏广州分公司总经理调任广西子公司总经理的张翼载誉而归。带着西南市场打拼过的经验,张翼欲在广州市场掀起另一场改革。
市场饱和度高、竞争白热化、精装修房密布……对于传统建材行业来说,大城市的增速放慢脚步,被认为是大势所趋。相比起西南、西北地区,成熟的广州市场似乎难有令人澎湃的增长势头。然而,张翼依然有底气地喊出了三年内再翻一番的雄心壮志。
任何事业的发展离不开人。
一个行业的发展,与企业掌舵人的战略眼光和思想高度息息相关。透过行业智者的慧眼,解剖行业现状,把脉症结所在,启示未来方向,为家居行业的未来发展理清脉络。
张翼 profile 东鹏陶瓷广州分公司总经理
总经理的最大职责在于团队建设:建立正能量的企业文化,建立良好的分配机制、做好员工培训、帮员工规划个人成长生涯。有助于更好地激发士气,激励出员工的创造力,为企业带来良性增长。
成立省级子公司,三四线城市渠道扁平化
4年前,时任东鹏陶瓷广州分公司总经理的张翼接受总部调令,成为开拓省级子公司的先头部队。这是东鹏陶瓷渠道扁平化战略的一步棋。
张翼回忆道,刚开始过去(广西),对市场的了解是一片空白的。重新开店、招人、建立仓库、团队培训,一切都要亲力亲为。他表示,西南市场的经销商实力不足,无法达成公司要求。总公司当机立断,决定在西南地区试水子公司管理的模式,首个子公司落户广西。通过地毯（地毯装修效果图）式搜寻、酒店（酒店装修效果图）集中爆发的招商的形式,迅速团结了一批三四线城市的经销商,将渠道扁平至县城。
对子公司,东鹏给予程度相当大的放权。子公司在产品定价、市场布局、服务、物流、培训、大型的省级联动等方面,拥有了更大的决定权。“不同城市的情况不同,需求不同,这种做法更能够根据实际情况,合理配置资源。”张翼说,子公司配备的省级物流仓库,能够更加灵活、直接地服务到三四线城市的经销商。这种模式很快就适应当地市场,并带来了销售上的反馈。
“事实证明,只要敢做,三四线城市的市场是相当惊人的。”他表示,单南宁一个城市,从2010年年销售700万,去年做到3800万,在三四年间实现了将近5倍增长。在广西子公司模式成功以后,东鹏马不停蹄在云南、陕西、重庆复制子公司模式,尝试到渠道扁平化的甜头。
团队建设,广州市场改革的首要任务
“人是创造财富的源泉。”张翼说,开拓西南市场的经验告诉他,渠道开拓需要一点一滴的累积,而其中,最重要的是团队建设的过程。“这才是最辛苦、最耗费精力的。”
一个有行动力的团队,不仅要做到本地化、本土化,还要学习企业文化、公司系统,这些都需要统一培训。总经理的最大职责在于团队建设:建立良好的分配机制、做好员工培训、帮员工规划个人成长生涯。有助于更好地激发士气,激励出员工的创造力,为企业带来良性增长。
张翼坦言,东鹏广州分公司自2010年起,年增长在10%左右,增速有放缓的趋势。用他的话说,“有点停滞不前,作为行业第一品牌,没有超越自己”。究其原因,除了市场竞争激烈、精装修房市场主导之外,还在于内部没有培养出团队梯队,略显后劲不足。“渠道开拓只用了五六分力,没有将新的增长点很好地开拓出来。”
在他回归广州的两个月时间内,最大的精力都集中在团队建设上。亲力亲为到活动现场呐喊助威,为不同岗位的员工做专职培训……在他看来,所有的前期努力是值得且必要的,“有了好的团队,公司的快速运作才能顺利走上轨道。”
多渠道并行,三年内欲翻一番
对于竞争白热化的广州市场,未来的新增长点在哪呢?张翼表示,广州市场看似过度饱和、竞争对手多,但事实上还有很大空间。对于东鹏陶瓷来说,“三年内翻一番是没问题的。”多渠道并行、均衡发力、稳健发展是广州东鹏接下来将采取的市场策略。
首先要进一步拓展零售渠道,不能固守老城区的有限市场。老城区精装修房比例高,主打二手房市场,难以实现大面积的销售增长。对于陶瓷行业来说,番禺、花都和从化等地区的毛坯房比例仍然比较高,将会是未来零售的主战场。目前,张翼也在加紧对这几个市场的团队、店面和销售进行重新培训。
另外,张翼表示,目前广州有四五十家经销商,但还可以再密布,未来打算布局至100个店左右。小区策略主要是利用资源整合,通过多渠道打通小区市场。并针对大型的二手社区做重点攻破,完善服务、做落地活动、结合产品,拉动二手装修市场。
对于一直并非东鹏陶瓷主打的大型连锁工程渠道,未来也将加大投入。“以前东鹏在广州的工装市场的做法太粗放,没有专门的渠道研究。”他说,未来将开发工装产品,完善工装团队。“不要求每一个渠道都做到第一,但每个渠道都领先,就能做到总体的第一。”
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