实录:风口浪尖下的LED照明现状及未来发展之路

　　策划背景：曾经备受瞩目的LED朝阳产业不断有企业倒闭或濒临倒闭：近的有宁波安迪光电网络超女，愿景光电，稍远有旭瑞光电、协鑫光电等。LED照明似乎走进一个怪圈：不断涌入，不断倒闭;不断倒闭，继续涌入。这跟当年光伏产业如出一辙：盲目建设、低水平重复、同质化竞争现象严重。LED照明现状如何，未来又该如何发展?本期的新闻会客室，搜狐家居特邀照明行业资深人士，共同探讨LED照明产业现状以及未来发展之路。

　　主办：搜狐家居

　　时间：2012年8月21日(星期二) 14：00-16：00

　　地点：搜狐家居照明频道新闻中心

　　议题：1：倒闭潮。由于市场竞争加剧，规模较小的中小企业将被淘汰，行业大整合似乎已经不可避免。LED企业倒闭潮频现，那么导致LED企业倒闭的根源在哪里呢?

　　2：渠道之争。LED之争，很大程度上是渠道之争。传统照明企业与新兴LED照明新军相比，渠道是否占据更大的优势?而新兴LED企业又应该如何跟传统照明企业竞争?

　　3：价格大战。近几年，几乎所有企业都承认，LED照明是未来发展大势所趋，谈起照明必提LED，而提起LED必谈价格。价格差异下的无序竞争亦为人所诟病。大家如何看待价格竞争?

　　4：应对策略。在激烈的LED企业竞争赛中，企业哪些策略最为关键?在发展的不同阶段，如何处理好生存问题、产品问题、销量问题、品牌问题，企业才能获得更大的发展?

　　本期嘉宾（排名不分先后）：

　　乔森电气（中国）有限公司营销中心市场部长  肖南方        

　　中山市光源世家照明有限公司总经理     翁志勤                         

　　香港国际照明产业研究中心合伙人/首席咨询师    刘永泉             

　　原品上照明品牌部经理、中山淘灯街照明电器有限公司总经理  邓明杰    

　　特邀观察员《大照明》执行主编 王小锋

　　▲ 搜狐家居将全程直播此次活动。

         点击进入：LED照明企业生存指南

　　【主持人】：各位嘉宾，各位网友，下午好!我是搜狐家居记者黎少芬。今天新闻会客室的主题是“风口浪尖下的LED照明现状及未来发展之路”。

　　目前，在LED行业中，中小企业技术低端、竞争激烈、融资渠道狭窄，生产企业、供货商、客户三者之间纠结于“连环债”的现象普遍。不少企业在这种恶性循环中面临倒闭或已然倒闭。继去年“钧多立”跑路事件之后，深圳亿元级企业愿景光的倒闭再次敲起了警钟。

　　在这种背景下，我们今天邀请了几位嘉宾一起来探讨LED照明企业倒闭潮的根源，LED照明的渠道之争，LED照明的价格大战。以及在激烈的竞争赛中，LED如何才能立于不败之地?

　　首先我们请几位嘉宾用一句话，简短介绍一下自己。

　　【肖南方】大家好，我叫肖南方是乔森电气(中国)有限公司营销中心市场部长，非常荣幸跟业界的各位同仁互相探讨一下LED问题。

　　【刘永泉】很高兴来参加这个论坛，也很高兴一起和大家一起探讨，我是来自香港国际照明产业研究中心合伙人、首席咨询师刘永泉。

　　【邓明杰】我是邓明杰，希望能给大家带来一些有意思的观点。

　　【翁志勤】各位网友大家好，我是中山市光源世家照明有限公司总经理翁志勤，我希望今天和在座各位探讨一下LED和渠道布局等方面的议题。

　　【王小锋】大家好。我是来自《大照明》周刊的王小峰，我们和搜狐家居网曾经探讨过关于LED这个话题goodfeel，LED从当前来看是相对比较混乱的，今天有幸跟各位行业的精英一起对LED进行一个更深入的探讨和分析，希望我们的观点对中国LED未来发展有一些帮助，能够让更多的普通消费者更加深入了解LED，更好地辨别和使用LED，所以希望今天各位精英毫无保留地把自己的观点说出来。

　　议题一：LED企业倒闭潮频现，导致LED企业倒闭的根源在哪里?

　　【主持人】：欢迎几位嘉宾。刚才说到近两年来，LED行业的倒闭潮可谓一浪接一浪。由于市场竞争的加剧，行业整合似乎已经不可避免。那么导致LED倒闭的根源是什么呢?我们从翁总开始说。

　　倒闭是行业优胜劣汰趋势

　　【翁志勤】：我觉得优胜劣汰是一个趋势，为什么这么说？规模化的商场和制造是一个趋势，市场整合方面无论是销售渠道、网络销售包括产品整合也是一个趋势。在近期这个倒闭潮因为三种原因比较多，第一我们看到了比较多的就是资金链，第二个市场销售没有跟上去，导致这个后果；第三可能就是宏观环境太乐观了才造成的。2012年销售环境没我们想象那么好，我的意见就是LED行业要先做好基础：产品。把产品做好了才能说渠道和资金周转，才有成功的机会。

　　【主持人】：谢谢翁总，下面有请邓总说说您的看法。

　　 急功近利是内因

　　【邓明杰】：我认为LED出现这种情况应该是有外部原因和内部原因，主要是内部原因。虽然外部环境整个市场经济的低迷看起来好像是主因，但更主要的是大家在整个照明行业里急功近利。在这种急功近利的心态下，大家都把基础丢了，没有很好的去扎实自己的基础，当外部环境一旦发生变化，出现倒闭潮一点都不奇怪。这种倒闭潮对整个LED照明行业来说实际上是一个好的事情。只要做好了基础，在各个方面能够做到系统发展、均衡发展的企业一定会留下来，而且会走得更远。

　　【主持人】：邓总的意思就是说要把基础产品做好。刘总有什么看法？

　　【刘永泉】：关于LED企业倒闭的根源，我个人来分析有两个方面，一个从宏观来看，这跟国家乃至世界的经济有一定的关系。刚才邓总说了外因固然有重要影响但根本还是在于内因。我了解很多LED企业之所以有倒闭的情况，一个方面是企业本身的运营系统就没有做扎实。很多老板进来LED 行业之后，做哪方面的产品没有考虑自己的优势，那么运营过程中自然问题百出。我前段时间去了深圳，深圳已经倒闭了三家LED企业，这是未被曝光的。这企业是这样的，老板原来很多是做装修公司的，他做装修公司时突然发现做照明这么赚钱，就投资了一个亿进来，结果买了很多设备就倒闭了。因为LED照明跟其他的行业是不同的，它有很多行业的规律性，倒闭的根源是这个企业没有遵循照明行业的规律，第二企业本身没有把自己的功课做好。

　　【主持人】：刘总刚才说到跨行业的发展，比如原来是做装修的现在转身做照明，现在行业内是不是有很多这种现象呢？这种现象对LED 行业来说是好事，还是说弊端?

　　【刘永泉】：这个行业也有起家是别的行业然后做起来的，比如做物流商转行的，但他也会做工程，因为他会用专业的团队，专业做某一个领域，这要看每个企业的情况，我们说主要看企业老板自己能否保持清醒的头脑。

　　【主持人】：运营团队很重要。肖总这边有什么看法？

　　动机不纯 玩“投机”变成要“投资”

　　【肖南方】：刚才几位老总都谈到这个行业倒闭的一些原因，个人认为确实有很多的原因，宏观、微观都有很多方面的因素。但是作为企业内部来说，无非是这几个问题：产品、市场、管理、资金。从这几点再回过头来看一下这些倒闭的企业，其实有原因无非是集中在两点：一个是资金，一个是市场。为什么会倒闭?我们探讨一下这背后的原因：一个是当初这些企业进入这个行业的动机就不纯，说白了就是想投机捞一把。后来市场形势不好，“投机”只能变成“投资”。投资就要有系统跟上去，但实际上企业没有准备，没有系统的配合，这样投资就会失败。所以行业肯定是要倒闭一批企业的，这样才能够让整个行业、或者给其他不懂这个行业的人一点风险警示，不然这个行业很难成熟。现在我们找经销商难，就是因为有很多不懂行业的人把行业规则破坏了，弄得很多经销商不敢去做，就是被这帮人搞坏了这个行业。

　　【主持人】：就是他们把门槛弄低了。

　　【肖南方】：这个行业要按规律办事goodfeel，不是拉一帮人就可以做好的。

　　【主持人】：肖总分享得非常到位，我们请王主编说说您的意见。

　　倒闭的根源：不专业

　　【王小锋】：刚才几位老总都说到了倒闭的根源，我总结两个词就是：不专业。为什么说不专业？比如说投资，刚才肖总说的是投机来办企业的，他们缺乏战略眼光，只想捞一把就走的。然后被形势逼成了做投资，但其实团体、渠道管理全部都没有做好。这实际上也是一种投机行为的体现，正因为这种投机的心态导致了他用不专业的走法去做事。从LED这个行业我们可以看到，现在倒闭的企业很大一部分投机到人际关系、政府工程上去，一旦他的人际关系搞不好，政府工程没拿下，一下子就会倒闭。很多企业压根没有想到要去做普通的经销渠道，更多的是去做工程、做关系，一旦这个链条断裂全军覆没，就出现了这样的情况。

　　刚才肖总也都提到了每个行业都有自己的规律，LED也是一样的，并不是每个人都可以进来做的，卖水果的、卖房产的，乃至卖家电的进入行业之后都会有一个适应期，像比亚迪卖汽车的，但是比亚迪做LED也在渠道上开了专卖店，为什么要这样做?事实上他们也是意识到了这一点，但具体怎么做也还在摸索，因为比亚迪本身的团队从汽车变成去做照明，是有前车之鉴的。像很多家具企业做LED经验是不够的，比如说康佳，它也在做LED，但是我们在市面上基本上看不到他们的品牌，因为他们都是靠内部来消化的，这些背后的团队非常大，但是这个项目夭折的可能性也很大。其实美的照明也差点夭折，只不过现在还在挽救当中，所以我觉得刚才总结了倒闭的根源，就是三个字：不专业，所以导致了他们的倒闭。

　　【主持人】：从不同的行业转做LED照明，比如说像德豪润达从小家电转到LED照明，王主编觉得他们能做起来吗?

　　【王小锋】：德豪润达刚开始希望依靠政府的工程去做，包括无息生产，但是他这样做了两三年后，发现这不是个事。现在德豪润达这两年请了丁农，丁总在渠道的把握是很厉害的，他在行业里挖了很多懂照明，懂渠道、懂品牌的人过去，德豪润达这才逐步有了一些起色，但他还是依赖政府大型的补贴。他们的产品这块跟民用市场的契合度有多高呢？我们也看过他们的产品，实际上还有很多东西也只是做了表面，还没有把照明做到他的骨子里去。现在提到德豪润达的股票，大家还是认为他是一个小家电股票，等有一天他在大家的心目中变成LED的代表股票，我觉得那才能称之为专业。要是德豪瑞达的LED渠道跟家电渠道一样厉害，把家电的经销商拿来做照明，这才是厉害。不专业的经销商进入LED行业来是要交学费的。

　　议题二：传统照明企业与新兴LED照明新军相比，渠道是否占据更大优势?而新兴LED企业又该如何PK传统照明企业?

　　【主持人】：谢谢王主编，刚才王主编也说到一个渠道的问题，我们做LED企业的都知道渠道非常重要，拿雷士照明来说，近期经销商想要重新立一个品牌，然后把这个渠道重新做起来，不管雷士经销商最后是不是能成功建立一个品牌，还是最后雷士的这些渠道被其他品牌瓜分了，都对整个照明企业的格局变革产生影响。那么我们来探讨一下：传统企业的渠道跟新型LED照明企业渠道相比有哪些优势?新型LED又怎么跟传统企业去进行渠道之争，请各位发表一下意见。

　　传统照明渠道有优势  新兴LED企业更灵活

　　【翁志勤】：说到渠道之争，第一点传统照明渠道的优势还是有存在的，他们的渠道都沉淀了有很多年了，这个市场价值还是存在的。对于新型LED的企业来说，现在还是欠缺渠道，特别对于现在投资比较大的项目来说。新兴LED基础不稳的关键就是渠道问题。市场这一方面，我觉得新兴企业如何跟传统企业竞争呢?还是两个字：踏实。没有任何捷径可以走。我们做中小企业需要灵活性比较强。而大的企业来做新兴LED产品，他整个产品的规划周期、上市时间可能会很漫长。比如，我们知道的欧普，它上一个LED产品，一个系列产品进入市场至少需要半年，一些小的企业可能三个月或者更短的时间就可以占有市场。我们木林森代表的是一个新兴LED企业，但是另外一个角度来说，一个新兴投资的小厂，如果他们没有把市场基础，就算把渠道这方面做好了，他们也不可能马上去跟传统的家居照明等些大企业去竞争，因为传统照明在全国店面的分布更广。我们有一个结论传统渠道优势绝对存在，但怎么让经销商转型做得更好，就是传统企业现在要解决的问题，如何迅速的转型，然后迅速推出新的产品，加快竞争的优势才是他们所需要的。

　　【主持人】那翁总您认为传统LED照明企业和新兴照明企业渠道是否完全一样?传统照明做得比较好的企业，为什么不等新兴LED企业互相厮杀完，得出一个胜利者，然后去贴牌做一个自己的品牌呢?

　　【翁志勤】第一个问题：传统企业具有的渠道优势并不是新兴LED企业所具有的，渠道是有格局的，比如我们专注只做光源，这样我们和家具、灯饰就有一个区隔。我们知道一个简单的例子：飞利浦的室内光源在中国可以做到第一图行天下，量非常的大。但同时传统的企业还是很欠缺专注的优势，产品线都很长，可能在做LED企业时，要花费一段时间，不是他们不愿意快速去做这个事情，而是需要很成熟的条件去做这件事。

　　第二个问题关于我们推出光源世家，光源世家属于中高端产品，未来我们做中高端的市场还是需要有品牌支持，现在木林森做的是性价比高的产品，属于大众化的品牌，我们还是没有脱离做光源这个圈子，但我们无论是渠道还是产品，都和木林森这个产品完全区分开来，让消费者有更多选择，目标不同，消费市场不同。贴牌就没有目的性，很多东西运营起来成本会更贵。

　　【主持人】谢谢翁总的分享。下面请邓总分享一下关于渠道之争的看法。

　　渠道无优劣势之分 关键在企业定位

　　【邓明杰】关于现在的渠道应该是这样讲，从表面上来说，目前传统渠道有很大的优势，但任何业态的发展其实都没有什么绝对的优势和弱势之分，传统渠道背负着一个很大的壳，壳很大，所以看起来是优势，但同时也会压得他很辛苦。LED作为一个新兴的产业，新兴光源进入到市场，他本身有技术上的阻隔。现在我们碰到大多数问题都是由于技术上的阻隔产生的。关键在于能够很好的认清自己，找到自己的定位，比如说翁总刚才也讲到，他们确定做光源。但还有很多的企业是一哄而上，他们并没有确定发展方向，灯具，光源，电器什么都做，这种企业实际上在这个过程中已经迷失了自己。这样会出现三个不稳定因素：第一是技术不稳定。本身LED技术在飞速的发展，隔几个月就会发生很大的变化；第二在整个行业操作的经营模式是不稳定的。由于大家对技术的不了解和整个产品的不稳定性，所以造成整个经营格局是相当不稳定的，这导致经销商的布局、开拓方面甚至说终端的形式都是不稳定的；第三，企业的不稳定。所有的企业是没有规划的，可以说在前几年我们看到的企业没有规划，哪怕清华紫光，他现在做得很大，但并不表明他未来会做得很好。我经历很多行业，每个行业都会有这样的情况，包括现在的雷士和欧普，前几年我们看到的雷士和欧普是很小的。

　　【主持人】邓总觉得新兴LED做怎么能够更快地夺取这个市场?

　　【邓明杰】LED这个产品有它自己的特点，所以他的产品特点可以决定他的渠道，就是他的终端形式是完全不同的。

　　回归照明本质 根据产品特点设置终端形式

　　【主持人】比如说?

　　【邓明杰】比如说LED有微小化，更好地应用化的特点，我们要回到一个本质，我们做灯具、做灯都是为了最终的环境而打造的。传统的产品比如说光源必须具备一定的体积，才能造成比较大的转化率，才能达到比较大的光透亮，所以它的体积会更大，而真正的照明真正的境界是见光不见灯，正好LED给了大家这样一个机会。当然技术在发展，比如在大功率上要进一步做更好的一些东西。但是我们还有一个误区，拿所有传统的东西都在跟LED去比，LED由于它的技术不稳定，它是有它的优势，也同时有它的劣势，很多时候别人就把LED的劣势也拿去比，这是非常不好的。我们要解决五个关系其中有一个是舒适性的关系，任何的东西存在就有它的理由，我们的目的是作为志在应用，我们像厨师一样去调好菜。LED有它的优势，比如现在2.5米以内的照度上它是够的，但是为什么要拿它去比3米以外的亮度？LED在普遍情况下它的能力还是有限的，还有它的显色性，还有种种之类的，甚至它的色温，它会有影响的。但为什么要拿这个来比呢？

　　实际上在中国消费者的观念里，还没有完全转到对照明的了解，大家还在更多的停留在亮度上，这个灯亮不亮。但其实LED可以适应很多场面的东西，它有它的特点，它的细小性，它的光源是直线性的，然后它具有光的可变性，它在整个物流运输中的不容易碰撞摔碎，就是说它的安全性非常好，这是有它的特点的。

　　所以在整个LED照明上他需要去很好的了解自己的产品，根据产品的特点去设置你的终端形式，以及以终端为主导的整个后面一链条的市场布局，他才能把整个渠道建立起来，如果你去模仿传统的照明，你没有机会。就像刚刚讲到的其他行业的家电行业，他做得很好，如果把做家电的东西照搬过来，是没有用的，但是做家电的精神需要。我做过家电，我们一般来说传统营销叫四P，四P就是产品，如果你对你的产品定位研究不够情况，那么你后面的三个东西都不用去谈，当你发展得更好的时候，你可以去做概念，那是四个P已经没有太大的问题的情况下才去做的。我们看到的另外一个行业叫专业化妆品行业，现在你进入绝对输，但多少年前他是一个多火的行业，所以你要对你的行业做专业的研究，然后以此去排列顺序，一定能赢。

　　【主持人】刘总您有什么意见?

　　【刘永泉】产品的渠道我有一个观点焦点装修家居网，只是仅代表个人观点，我认为传统的照明和LED照明各有所长，也不具有可比性，我只是想举一个例子，我们都知道彩电行业发展非常快，但是你们可能不知道，在深圳还有生产黑白电视机的，而且这家企业生产效益非常好，它就是销往非洲。对LED这个渠道我只是提几个想法。

　　第一，LED照明真正的产品特点不是说它节能环保，而主要是它可调可控，它的光是可以调、可以控制的，它有很多应用的东西；

　　传统的行业做的花灯也好，做其他灯也好，只可以调成黄色、蓝色。所以就是一定要了解产品本身的属性，之后企业结合自己的特点，才知道渠道在哪里。再比如说乔森做家居照明，让乔森做工程、做大客户的行不行？行，但可能他得需要很长时间。

　　【主持人】您的意思是LED照明根据他的特性去建设渠道。

　　【刘永泉】每个企业根据自己的优势、根据自己的资源、自己可控的地方去找适合自己的渠道就对了。刚才王总提到，之前走访的很多企业，它们是什么都做，做到最后他们老板发现了一个现象，如果只做一个花灯，每年的利润会更好。所以原来做十个产品，现在可能只做一个产品，这就是专业性。专业体现你的价值，也体现了企业在市场中的不可或缺性。

　　【主持人】刘总的意思还是说要专业，刚才说到乔森家居照明和工程照明之间的关系，肖总怎么看?

　　产品决定渠道  而不是渠道决定产品

　　【肖南方】首先一个观点要讲清楚，第一渠道没有对错，优劣势之分，只是说这个渠道对于企业来说是否合适，采取什么渠道发展最快。无论做LED照明还是传统照明，在渠道上都没有一个很独立很成熟LED的体系。这个行业无论是经销商群体，还是厂家大家都在转型升级，也就是现在格局在分化。厂家凭怎么去竞争呢？我经常讲定位决定地位，我们选择什么样的产品才能决定取得什么样的渠道，因为一切的出发点都是产品，而不是我用什么渠道才去做产品，不是说先有市场后有工厂，而是先有工厂再有市场。这里面提到一个问题，渠道怎么去选择和竞争的问题：第一是要专业，在这个行业里，每个行业都有行业的特性；第二是专注，专注就是细分领域，不是所有产品你都能做，我们需要将产品进行细分。刚才我们谈到产品定位、企业定位的问题，首先要进行企业定位，这就是我们的专注。而且要用心去做。现在整个渠道在不断分化当中，因为行业变化太快，未来我相信发展快的话，应该一两年就把这个问题转型升级了。

　　【主持人】我们都在静待这个转型升级的时机。传统渠道关于形式方面有工程渠道、隐性渠道、批发渠道、终端零售等，新兴LED渠道有电子商务、电视直销、合同能源管理等。大家觉得新兴LED和传统照明以后会有渠道融合发展的可能吗?

　　【肖南方】企业多样化肯定会走多样化发展，这是以哪个为重的问题，比如电子商务，我以前做传统家居时是做家居照明的，但现在整个家居照明做电子商务的除了欧普能赚一点钱，80%都是亏损的，我跟一些同行聊天时说：做电商，一上就死，所以电子商务根本不适合我们，我们不会去采取这种方式。我们现在正在进入LED转型期，我们的LED侧重在家居领域这块，产品特性告诉我选用这种电子商务这种销售模式对企业来说是耗不起的，因为电子商务我不专业。所以没有任何一个渠道是对错分明的，只是对于企业合不合适。

　　【主持人】谢谢肖总，王主编有没有意见要发表一下。

　　细分渠道 产品定位决定产品地位

　　【王小锋】刚才几位老总也说得比较详细了，渠道这块刚才肖总提到的很多的细分领域，其实渠道本身是存在细分的，就像刚才肖总提出来了你的定位决定了你的地位，传统的照明他们最开始出来的时候，抓住的也是一个细分的领域和市场，然后把细分市场里的渠道做到了相当好的地步之后，再回过头来再把它的产品线扩充，把渠道扩张，这就是一个循环的过程。

　　我们再来看LED，LED本质上是半导体照明，照明这个领域实际上是LED应用的一个领域而已，另外还有显示屏、广告灯饰包括手机屏，很多领域都运用了LED。在LED照明这个领域又可以细分领域，就像刚才各位都提到产品决定了细分渠道。像木林森光源类的产品可能他走大流通的渠道会多一些，乔森是家居类的产品，走终端的零售专卖店多一点，然后邓总他搞电子商务，会去整合很多新的产品，直接面向消费者。这也说明了细分的重要性，另外我认为我们远远没有把LED领域挖掘完整，这是因为前两天时我看了一则新闻：有一家企业专门做电梯里面LED的照明，这个市场真的非常小，但他专业，他做到第一他就赢了，就那么简单。通过微博我们也可以了解到，LED可以用在衣服上，可以用在手表上，甚至可以用到眼睛上，很多小的应用，我们照明可能没有涉及到这些领域里去。跟人们息息相关的时候，它的吸引力更大，它的大众传播更广，未来你可以看到它的渠道也会越来越广泛。就像现在很多人说LED进不去大超市，因为进去了卖不动，最终的结果是卖不动那就没有用，所有的渠道是为了卖得动，只有卖得动才有好处。渠道之争就像刚才大家说的第一个把渠道细分，第二个渠道最终的目的是把产品卖出去，卖给终端的消费者，把这两点把握好了我觉得任何渠道都可以去探讨，但最重要的是适合你。

　　另外，提到渠道，也提提降价。这是大变革，这个大变革很多是体现在价格，今天早上还有人提到要找四块钱一瓦的LED灯，这对我们LED本身的产品来说，是不可能做到的，这种LED根本没有人敢用，人身安全都没法保证。价格和质量这块太悬乎了。

　　议题三：大家如何看待LED照明的价格竞争？

　　【主持人】价格战正是我们下一个议题天龙八部，就像近期的京东和苏宁大打价格战，在照明行业大家都知道价格大战也是避不开的词，请各位来聊一下，你们怎么看待照明行业的价格大战。

　　【王小锋】应该请翁总谈一下。

　　价格战由市场需求决定 开战有底线

　　【翁志勤】这不是木林森要开价格大战，而是市场需求决定。我们并不主张经常做价格战，但我们今年调了两次价，得到的市场反映都不错。经销商、老百姓给我们的反映还是很热烈的。我们提升了大概有两倍多的销量，现在可以一个月出20万个产品。而且当价格降下来之后，我的成本规模化也降下来了，而降下来的结果就是反馈给市场老百姓更好的产品。但是有一个原则就是我们是降价不降质，品质还是保证一致的，因为我们的基础是做封装做得非常好，这一点大家可能都清楚。和LED照明相比，传统照明在这几年很少有价格大战，包括家居也好，家居做得比较多一点是显性渠道，价格大战的机会并不多。LED光源给了一些新兴LED企业一个机会，可以这样说也给了木林森这个机会，我觉得这个价格战不是一直要打下去，它有一个底线，包括你在维持整个企业生存、利润空间、品质提升包括售后服务都要加到里面去，所以我觉得这个底线还是有的，但是价格大战对于最受实惠的还是老百姓，这点是实实在在的，LED虚高的价格调下来，整个销售量就翻了两倍，这一点对于整个行业是有帮助的，我的看法是这样。

　　价格不是问题  关键在于满足不同层面的消费需求

　　【邓明杰】LED的价格战和苏宁、国美没有什么可比性，LED的价格战我不认为现在是完全价格战，因为这个是势必所需的，从营销原理来说，从4P发展到4C一个最重要的因素叫便利性，价格的下降可以更好的适应消费者，从而把盘子做大，使大家最终的利益得到最大化，由于这个因素下降，它的降是很正常的。我们现在认为的价格战在降价，降价是目前看到的主流，但绝对不是一个面，至少不是完全的面。在成熟的行业分化有两种，一种是普通的产品不断的在下降，它逐步可以支撑这个利润率。比如我做一个电视，它的毛利才百分之几个点，它的技术含量不大，但是在另外一个层面上他们不是在打这种价格战，另外一种层面在他的高端，需要更大的技术性，带来更好的体验。这种差别就体现在高价上。最明显的我们可以看到手机17173，现在很多手机动不动就八千块钱出来，一万块钱出来，他最终是靠实力说话，而普及大众的产品就只需要几百块。所以我们做所有的产品是为了带给消费者，带给你的客户，带给人类有一个更好的生活品质、工作品质，只要可以满足到人类需求，无论它的价值高低都不是最重要的问题。

　　 价格战：看你“要饭”还是“要饭碗”

　　【肖南方】关于价格战的问题我想谈两个观点。

　　第一，为什么会有价格战?我们看一下，挑起价格战的，不断下降的，其实80%还是那种说白了就是三无工厂，我在想为什么是这一群人发生了价格战：我们做厂家的究竟是做要饭的，还是要饭碗的，要饭的我必须要吃饱，我要让企业生存下去，活下去才是硬道理，这样我只要有客户就抓，我不管怎么样只要能抢到客户，我的价格比他低一点没关系，我就把这个单抢过来，这就是要饭的。作为很多品牌厂家来说，还是要饭碗，饭碗就是要做到长期性，我要知道我未来要做什么，我不能说一直降价，降到后面没有利润，我还要饭碗，我想要知道我的定位是什么样的，所以在这个过程中我一方面要关注价格的变化，另一方面我要知道我未来要可持续发展，一个企业没有利率，你谈可持续发展是不现实的，我们不能一直靠输血去构建这个LED，我们必须要让这个LED具有造血的功能，现在就是这个企业是关注现在还是关注未来，我们经常讲的叫做形势还是趋势的问题，而对于很多企业来讲既要关注形势，但更关注未来得趋势。所以，对于品牌厂家来说就需要关注这些问题。

　　第二，这个行业我认为是需要价格战的，本来LED行业是一个技术行业，在大家已经对灯具有足够认识的时候，LED出来是一个很好的行业，但是现在很多LED被做坏了。因为这个行业产生了一个问题叫做劣币驱逐良币，乔森做家居照明应该说在二线品牌还算过得去，但是我们面临很痛苦的问题，我的价格不能无限制的低下去，因为我不能伤害到我的品牌，但是我价格不降下去客户就跑别人那里去了，我就很痛苦了。而反观那些小厂就没有这些问题。他们四五个人，七八个人一个月出几十万单。但是毫无疑问我们的厂的规模跟他的规模就不一样。如果能够有价格战能够把这一帮小厂弄出去，能够把这一批劣币干掉，这个行业就会慢慢良性起来，否则的话，我们永远都是在无休止的价格战。

　　【主持人】相信乔森的困境也是很多品牌面临的困境。刘总有什么看法？

　　行业呼吁价格战 促进良性发展

　　【刘永泉】价格大战应该是三个月前我跟深圳一家企业聊这个问题home.focus.cn，他用了“三不”来形容：不科学、不合理、不计后果。我们从这几个方面来看，LED照明行业确实需要有实力的企业出来打价格战，就像长虹一样，长虹也打了几次价格战，但往往领导价格战的未必是最后的赢家，但也有的是。

　　就像刚才肖总说到的问题，有很多厂做LED的，五万块钱可以当老板。我认识有个厂家它每个月的销售额可以走几百万，但是这个企业我不好说三无，反正营业执照是没有，这样的企业在这个行业做下去，说实话对这个行业的发展是非常不良的，在这个时候就需要价格战。另一方面，有个特别典型的例子，深圳有家非常大的企业，做LED显示屏的，别人已经下了订单给了30%定金，后来客户说我30%定金不要了，因为我剩下的70%只需要支付60%多给别的厂家就可以买到我原来需要的产品。也就是说对行业是很折磨的事情。

　　【主持人】那么他的产品是一样的吗?

　　【刘永泉】一样的。我觉得LED就像股市，股市每天都有挂牌价，形势的变化很大，LED也一样。一个月真的有些小老板都死掉了。这个月我进的货可能十块钱进的只能卖三块钱，这是行业一个很痛苦的事情。

　　利用价格战摧毁LED行业的投资价值

　　【肖南方】就是说我们要摧毁这个行业的投资价值，想拿几十万甚至几万就做LED你做不了，因为这个价格已经拉到这个位置上了，大家进入这个行业的门槛已经很高了，这样就有实力的厂家才能够把这个产品做起来，整个市场就会慢慢良性化。

　　【刘永泉】也希望有责任心的厂家提升整个行业的升级，这是造福于民的事情。

　　【肖南方】上次我们提到这个行业不是缺少职业经理人，不是缺少技术，不是缺少产品，而是缺少有责任心、有远见的老板。

　　【主持人】肖总跟刘总都发表了非常精辟的看法。王主编来说说您的看法。

　　节能灯启示录：价格战是LED发展历程必经阶段

　　【王小锋】刚才几位老总都说得非常好，包括今天上午的时候我还一直在探讨，LED非常像15年前的节能灯，准确来说1998年的节能灯，在座各位都是灯行业的老专家了，那个时候的节能灯就像现在的LED，最早出来的时候价格非常高，但是在这个基础上出现了卤钨灯，后来一块钱的节能灯都有。现在LED也是的，刚才一个做批发的江西经销商要求，一个灯能够亮二三月就可以了。他说他卖给家装的消费者搜狗，家庭里装修的，这个灯只要能亮就行。这个灯只要保证一年之内能亮一个月就足够了，已经做到这种地步了，这个时候也告诉了我们低端的、低价的需求市场。大家再回过头来想一下节能灯这个的经历，卤粉节能灯它的基本标准当然不是国家规定的，它的成本都稳定了都可以很大面积的推广。而当年能够大量的提供节能灯的企业，就是佛山照明、华强把这个市场给扫了一遍，它的本身节能产品也不高，四五块钱也可以搞定，他也扫了一批，阳光的又扫掉一批，飞利浦又扫了一批，这样扫下来慢慢就规范了，后来打价格战的企业就生存不了。

　　我觉得LED也会上演这样一个历史，LED本质还是一种光源，灯具只是说这个光源的一种运用，这个时候就像刚才肖总提到过的某一个有责任心的企业，他们发起一些价格战，他们可以发起一些价格战，在他的规模基础上他们可以扫掉一批批小厂，让那些做光源的小厂活不了。这样一扫下来，可能三到五年就会涌现出一批LED代表型的企业，这个时候我就觉得，这样一个延续发展的过程，在这个扫掉的过程中，这些LED的企业他自身的品牌也就不断的建立起来了。照明行业大家都知道本身这个行业，无论你打价格战还是做什么动作也好，最终的目的是为了占领消费者的心智，或者占领经销商他们的心智，对我们来说就是一种行业品牌。

　　我想总结的是通过价格战来促进一批新生品牌的成长。当然这块就我所知道，木林森也好，包括佛山照明他们，他们都在往这个方面走，都在应用规模制造的优势来扫掉这一批小厂，包括未来的话，肯定LED这个行业是有好戏看，但是他们成为光源的代表品牌以后，可能会有更多属于光源应用的灯具品牌出来，所以我就觉得，可能我们下一步更好的讨论一下关于品牌方面的一些发展。

　　议题四：在LED企业发展的不同阶段，企业的哪些策略最为关键。企业应该如何平衡战略、策略应变、市场管理、供应链的关系才能更好地发展?

　　【主持人】王主编也说到我们要在这场价格大战大戏里，在不同阶段我们这个企业应该怎么生存发展的问题。那么在LED企业发展的不同阶段，企业的哪些策略最为关键。企业应该如何平衡战略、策略应变、市场管理、供应链的关系才能更好地发展。请翁总先说。

　　踏实做事 企业的策略最为关键

　　【翁志勤】这个问题好深17173，可能角度不一样。我会跟你说，企业的策略最为关键，为什么这样说？发展战略里分了几样东西，包括公司定位、产品定位、人才培训还有刚才说的CPCC各方面，它是一个系统性的工程，所以针对管理者的角度来说，我认为最关键是有一个一系列的长远规划，不是一个短期的行为。对于木林森股份公司来说，目前最关注的东西是两样东西，第一个是人员的培养，没有人才再好的概念也没有用，这两天我们请了台湾的几位博士给我们讲课，我们所有公司的技术人员，包括营销人员都来听课，也提升了不少，我们愿意在这方面下工夫。去年我们为什么在市场迅速蹿红，因为我们首先第一步就是培训。我们的经销商会议都没有去招商，经销商自愿去签经销商合同而已。我们在招商现场请了很多著名专家，好像陈大华等著名学者给经销商讲课，培训LED的现状发展、趋势和未来，这样让经销商知道和我们走的是一个方向。

　　第二个是产品，产品是一个基础，木林森光一个实验室就有200多平方。在产品更新换代木林森并不是走得最前端，但我们是遵守一个原则就是做行规，我们说做标准，当我们把16W的产品做到极致，你就是行业当中的标准产品。

　　最后一个关于品牌问题，品牌是最有价值的一个公司资产，我们在品牌的投入这方面，很谨慎，从品牌的定位、品牌战略、广告投放、推广活动我们用组合来做这个策略，并不是我今天想做什么就做什么。现在才8月份、9月份但我们已经在做明年的计划了，所以品牌的投入对于木林森或者对于其他公司来说是一个很大的战略规划，因为品牌的附加值就是我们企业对外的一个形象窗口，所以在品牌管理方面我们是会极力提升的，包括我们会做其他的一些公益活动。

　　企业如何获得更大的发展?我有一点建议，踏实点做事就可以了，木林森在做国内营销都已经做到了五年以上的规划，它有长远的规划目标去做这个事，所以我建议各个企业应该有长远的目标去做事，特别是在品牌的规划上，这是很关键的。

　　【主持人】翁总的总结是踏实做事。肖总怎么看？

　　转型时代  照明行业“三步走”

　　【肖南方】关于这块，我想分享几个观点，刚才我提到形势被趋势所逼使，我们知道现在的形势很严峻，大环境不是很乐观，我们现在处在转型的时代。整个行业的趋势，照明行业会很像家电行业发展的步骤去走天龙八部，用三句话概括：未来的制造会规模化，第二营销会细分化，品牌会战略化。怎么理解?制造规模化：未来我们所有的产品、所有的企业只要在江湖上有一定地位的企业，它的制造一定是有规模的，一定是规模性企业，比如木林森。比如乔森现在进入LED行业，所有的贴片机我们一下子买三五台，围绕LED的行业，我们大概是花了500多万，全部是固定设备，就是为了将来能够规模化。

　　营销细分化：我们做什么样的产品决定了我们未来的什么地位，那我们就要专著于一个行业，然后把它做专、做透，做出我们的地位。这个行业里说白了是属于机会性增长，一开始抓到一个好机会，像欧普一开始也是机会性成长，就是靠到一个灯一不小心做大了，但是现在行业靠一个机会突破发展壮大的机会越来越小了，怎么办?我们就要从机会向策略性成长进行转变，一开始我就要知道我要做什么，围绕这个目标我们去匹配相关的资源。在企业小的时候战略匹配有什么样的资源，当你做大的时候才是资源匹配你的战略。

　　 给企业做“减法战略”

　　我们要怎么做品牌?这是一个战略性的东西了，这是一个行业的大事，我们刚才谈到我们怎么去生存，行业大环境是相对不变的，但是这个大环境我们怎么生存，我在6月份写了一篇文章叫做《减法战略》，我们要做减法，做减法不是说我什么东西都撤了，我不玩了关门，不是这样，做减法是说对我们不擅长的产品我可以把这个产品砍掉，把这个产品线砍掉，因为我做得不专业。还有一个市场，比如这个市场我做得不好我就把它砍了，比如说乔森，如果是一个市场做了三五百万还没起色，从趋势我判定肯定是亏损的，我就把这个办公室撤了，我把它并到一个更大的办事处，我把这些资源从我不擅长的区域，转向我擅长的地方加固，把它做得更透、更强。我并不是说不作为了，而是将我们更多资源集中在我优势的领域，原来是全国开花，我现在是集中优势，打歼灭战，在我优势的情况下建立我的根据地，我要将每一个城市有代表性的厂家都插遍我的红旗，有了这些根据地未来形势一好我就可以走向全国了，就会变成这样一个状态，但是先来你不去将优势的东西去巩固，而在劣势的地方用力，在这个大环境不好的情况下，对企业就是一种伤害。所以我说我们现在要做的就是一种减法战略，说白了就是聚焦。

　　 企业领导人更需要提升 专注长处优势

　　【刘永泉】关于企业这方面我想提几个观点图行天下，第一个方面因为在现在日子难过的时候，可能更需要老板提升，我从事民营企业这个研究工作已经超过10年了，十年我得到了一些启发：如果老板本人能够提升一米，那么整个企业不只提升十米。我们在评估一个企业他是否具有竞争力的时候，要考虑几个问题，第一这个老板能不能完全从生意人到企业家的转变，完成职业的进化，这是第一个。第二是这个企业有没有核心团队，这个核心团队的人能不能支撑企业可持续发展。你讲五年规划、十年规划，你的核心人才没有的话，是没有用的，人才一调整你的战略是肯定要调整的，而且有的时候跑到竞争对手那里去是致命的。第三企业要统一思想。这三个统一完了，最终形成你企业的愿景，这就是一个战略，你到底怎么做，怎么做包括了很多东西。企业无论大小，凡是超过两个股东的往往思想很难统一，就自然而然结成帮派，这对企业是很难提升的。

　　另外我想提一下资源整合，对十个亿以下的企业，你不要说你的创新做得多好，我的理解就是你对你自己的整合资源能力能做得多好。比如我咨询了一个企业，这个老板是搞技术出身的，他在去年做了灯具、外面的景观灯也做，五星级酒店的单也接，做了一年发现一个问题，产值翻了一翻，利润没有增加。他就开始做减法，他重新拿他长处的东西，跟几个日本企业研发驱动，这是他的强项，另外一块他所有的品类只保留了一个品类，现在保留的一个品类利润已经超出了它的想象了。

　　另外，我觉得企业真的需要系统化管理的规范，很多上市公司就是因为内部管理不规范，导致内部出现了很多问题。对于民营企业来讲，有时候每家企业随随便便做一个调整，成本都可以再降低30%，这是很多咨询公司的数据不是我一个人想出来的。第二它的销售额每年30%的增长是可以提升的。但做企业要真的把企业当成事业来做，不能投机，不能挣快钱，能够保持在30%-40%的增长速度是比较良性的，这个确实需要企业内部优化。

　　【主持人】刘总分享从三个方面分享了很精彩的观点，邓总怎么看？

　　认清企业定位  以不变应万变

　　【邓明杰】各位老总都基本上讲全了，首先肯定是你内部的优化是最重要的，因为前面的观点里我也提到了，我们先考虑内部没有问题的话，我就觉得应该是这样的，首先认清自己，我希望这个行业的企业先认清自己home.focus.cn，这样我们可以看到这个行业里大多数的企业是认不清自己的，有的时候老板会认为自己很聪明，有的时又特别的自卑，完全不知道自己到底该怎么做。我觉得要认清自己，要多做分析，多做一些前瞻性，这样你才有机会认清自己，然后做好规划，刚才翁总说的规划很重要，但是必须前提是要认清自己，好好的去前瞻性，做好规划。前几年大家在说蓝海，实际上就是找准自己的定位，找到机会，找到离自己最近的，刚刚肖总说的，在起步的时候，就是说资源决定你的策略，你都不搞清楚你自己的资源你怎么能做好自己的规划，现在很多公司在讲规划，但是那些数字都是假的，完全超离自己的能力，所以我认为完全认清自己，做好规划是很重要的。

　　另外在这种环境下以不变应万变，所谓讲吃在碗里的看着锅里的，现在一风吹草动大家就变，最后变到自己都不知道自己是谁了，然后把机会丢掉了，他也不会有那么多资金，也不会有这么多时间，所以我要觉得要以不变讲应变。你没有必要人家一降价，你就跟降价，我有我的市场，他也许不能复制我的市场操作方式，我有我自己的认识，我的认识比他更深，我为什么要跟?可能跟到后面，你看着他的时候很有机会，等你跟过去就没有机会了就给人家吃光了。以不变应万变，实际上很多事情，都是一个微差的问题，现在讲混搭，实际上这里面还有很多细分的东西，这里面本身就不是很确定的。比如我做技术出身的，我对商业照明有一定的了解，我做家居照明可以带来一个机会。或者我对家居很了解，如果我去做商业照明，我为什么不让商业照明或更技术一些时尚性呢?

　　所以我给这个行业的建议，或者给照明行业的建议就是以不变应万变，认清楚自己。

　　【主持人】邓主编提出了“以不变应万变”的观点，王主编怎么看。

　　谁掌握了话语权就站在了领头羊位置

　　【王小锋】我站在行业媒体的角度说一下自己的看法。首先，我从LED这个行业来说，从04年、05年的时候，那个时候很多的企业就开始摸索LED以做户外照明，特别是一些路灯有一些量化工程，这么几年走下来，勤上成功了，但其他企业失败了。我们也跟很多人讨论过，政府工程这一块，值不值得企业去贪恋，因为现在做LED的企业太多企业去贪恋政府工程这个大蛋糕了，这个蛋糕说实话真的很大，包括政府每年都在不停的给补贴搜狗，但是真正能够拿到手的毕竟是少数，对行业来说我是不建议企业贪恋政府工程这一块的，因为就像刚才说的，这也不是长远之计，只能是把吃饭的问题解决，但是没有把饭碗的问题解决。

　　第二点，从LED当前来说，很多人都提了一个标准的问题，作为媒体人我也是很关心标准这个问题的，但从整个照明行业来说，乃至从家居来说，所有的标准都是市场竞争到最后几个大品牌，他们的产品标准才是市场真正认可的标准，所有的国家标准你制定下来。

　　第三点，就是刚才邓总提到了很多光环境的应用，因为以前大家都知道我们的LED是户外这块最多，但是目前来说最有发展可能的是室内的照明，如果从技术来讲，它的光效还达不到完全的标准，但至少它已经解决了大部分的问题，大部分问题它已经解决了，所以说室内照明这一块，绝对是未来LED照明行业发展的一个趋势，现在也是一个形势，也是一个趋势，所以我觉得专著于室内照明。

　　第四点，我也站在媒体的角度来说，在当前非常混乱LED的状况下，还有一个话语权的问题，这个话语权所有的企业应该说都是有公平的平台，包括我们今天到这儿来都是一个公平的平台，只是有人用到，有人没有用到而已，我们媒体就是一个喇叭。搜狐是一个喇叭发声渠道，《大照明》也是一个媒体发声渠道。但是最终只会有少数企业加入到这个游戏规则。

　　LED这个行业首先谁能把产品做好，谁能够成为市场里的标准，第三个谁能够占据室内照明的领头羊的位置，第四就是说谁掌握了这个行业的话语权，这几点做好了，我觉得LED照明领域也不是说冠军企业，至少是排名前列的企业，就会在这里面脱颖而出，这也是我们对这个行业的期望，我们也希望能够有更多的企业能够涌现出来，能带领我们这个行业更好、更快的发展。

　　【主持人】谢谢各位嘉宾，谢谢各位网友，今天的直播有到此为止，谢谢大家。

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